« Nous ac­cueillons des start-up qui peuvent tou­cher la vie d’au moins un mil­lion de per­sonnes »

— Te­ju Ravilochan, pdg et co­fon­da­teur, Unreasonab­le Ins­ti­tute

Les Affaires - - Stratégies - Diane Bé­rard diane.be­[email protected] Chro­ni­queuse

Per­son­na­li­té in­ter­na­tio­nale — DIANE BÉ­RARD – Qu’y a-t-il de dé­rai­son­nable à propos de votre ac­cé­lé­ra­teur d’en­tre­prises?

TE­JU RAVILOCHAN – La taille des pro­blèmes aux­quels nos en­tre­pre­neurs s’at­taquent. Nous n’ac­cueillons que des start-up dont la mis­sion peut tou­cher la vie d’au moins un mil­lion de per­sonnes. Ce­la peut sem­bler énorme, mais si vous as­pi­rez à chan­ger le monde – c’est notre but – il faut être un peu fou. Et vi­ser grand, car les pro­blèmes sont im­menses.

D.B. – Com­ment l’idée vous est-elle ve­nue?

T.R. – Elle germe dans ma tête de­puis mon en­fance en Inde. Très tôt, je me suis de­man­dé pour­quoi cer­tains men­diaient et pas moi. J’ai de­man­dé à mon père, un mé­de­cin, com­ment il avait ap­pris à soi­gner les gens : « Je suis al­lé à l’école. » « Je veux al­ler dans une école où on ap­prend à ré­soudre la pau­vre­té », ai-je ré­pon­du. J’ai étu­dié en af­faires in­ter­na­tio­nales, puis j’ai tra­vaillé pour des ONG. Mais ça ne me suf­fi­sait pas. Mon co­pain Da­niel Ep­stein avait dé­mar­ré une école d’été de cinq se­maines – le Glo­bal Lea­der­ship Ins­ti­tute, à l’uni­ver­si­té du Co­lo­ra­do à Boul­der. On y ac­cueillait des étu­diants in­ter­na­tio­naux dé­si­reux de trou­ver des so­lu­tions aux grands dé­fis mon­diaux. De là, la for­mule a évo­lué vers un ac­cé­lé­ra­teur pour sou­te­nir les en­tre­pre­neurs qui s’at­taquent à des pro­blèmes so­ciaux ou en­vi­ron­ne­men­taux d’en­ver­gure.

D.B. – Quelles ca­rac­té­ris­tiques re­cher­chez-vous chez les en­tre­pre­neurs que vous ac­cueillez?

T.R. – Nous de­vons sen­tir qu’ils abordent les enjeux aux­quels ils s’at­taquent de fa­çon ho­lis­tique. Les so­lu­tions qu’ils pro­posent doivent être réa­listes en fonc­tion du pro­blème qu’ils dé­si­rent ré­soudre. Ont-ils dé­jà été dans les sou­liers des gens qu’ils dé­si­rent ai­der? Ou ont-ils pas­sé du temps avec eux? Ils doivent aus­si se pré­sen­ter chez nous avec une équipe dé­jà for­mée. Nous ne nous at­ten­dons pas à ce que celle-ci pos­sède toute l’ex­per­tise à elle seule. Par contre, nous nous at­ten­dons à ce qu’elle y ait ac­cès. C’est-à-dire qu’elle pos­sède un ré­seau de re­la­tions per­ti­nent. Et leur mo­dèle d’en­tre­prise doit pou­voir se mas­si­fier ra­pi­de­ment. L’im­pact maxi­mum est notre prio­ri­té.

D.B. – Faut-il se mon­trer dé­rai­son­nable pour être ac­cep­té dans votre pro­gramme? T.R. – En fait, non. Nos dé­fis se ré­vèlent

dé­rai­son­nables, mais nos en­tre­pre­neurs, eux, sont plu­tôt prag­ma­tiques. Ils tra­vaillent sur le ter­rain et n’hé­sitent pas à ex­pé­ri­men­ter des di­zaines de fois avant de trou­ver la bonne for­mule.

D.B. – Com­ment votre pro­gramme est-il struc­tu­ré?

T.R. – Il s’agit d’un boot­camp de cinq se­maines. Nous ac­cueillons 15 en­tre­prises à la fois, pour un to­tal de 25 en­tre­pre­neurs. Ils ont ac­cès à 75 men­tors qui sé­journent sur place pen­dant une pé­riode va­riant de trois jours à deux se­maines. Puis, chaque en­tre­prise a ac­cès à un groupe de men­tors pen­dant les trois à cinq mois qui suivent.

D.B. – À quel type de sou­tien les en­tre­pre­neurs ont-ils ac­cès?

T.R. – Les men­tors les aident à cla­ri­fier leur stra­té­gie. Il n’est pas ques­tion de grandes idées phi­lo­so­phiques. Les en­tre­pre­neurs doivent ré­pondre à des ques­tions très concrètes: qui dis­tri­bue­ra leur pro­duit ou leur ser­vice aux clients éloi­gnés ? Quelle struc­ture lé­gale convient le mieux à leur mis­sion ? Com­ment re­cru­ter en phase de mas­si­fi­ca­tion in­ten­sive ?

D.B. – Of­frez-vous un sou­tien fi­nan­cier?

T.R. – Chaque en­tre­pre­neur re­çoit 50 heures de conseils financiers de la part de nos men­tors. Et, deux fois par an­née, des in­ves­tis­seurs vi­sitent notre ac­cé­lé­ra­teur. Ces ges­tion­naires de por­te­feuille ré­pondent aux ques­tions sui­vantes: com­ment sa­voir si on est prêt à re­ce­voir du ca­pi­tal? Que re­cherchent les in­ves­tis­seurs? Com­ment leur par­ler pour sus­ci­ter leur in­té­rêt?

D.B. – Tout comme ses en­tre­pre­neurs, l’Unreasonab­le Ins­ti­tute se mas­si­fie. Ex­pli­quez-nous.

T.R. – En 2015, nous tes­tons une for­mule boot­camp de cinq jours dans huit pays, dont le Ja­pon, l’Équa­teur et l’Inde. Si ce­la fonc­tionne bien, nous éva­lue­rons la pos­si­bi­li­té d’of­frir le boot­camp de cinq se­maines dans ces pays. Nous l’of­frons dé­jà au Mexique et en Ouganda.

D.B. – Com­ment l’Unreasonab­le Ins­ti­tute est-il fi­nan­cé?

T.R. – Au dé­part, les en­tre­pre­neurs payaient un pe­tit mon­tant et nous comp­tions sur­tout sur le fi­nan­ce­ment des fon­da­tions Ro­cke­fel­ler, Blue Ha­ven et Hal­lo­ran. Au­jourd’hui, nous mi­grons vers un mo­dèle de par­tage des re­ve­nus avec nos en­tre­pre­neurs. Ce mo­dèle de­vien­dra notre prin­ci­pale source de fi­nan­ce­ment.

D.B. – L’Unreasonab­le Ins­ti­tute a été lan­cé en 2009. Quel est le bilan?

T.R. – Nous avons fi­nan­cé 116 start-up, dont 90% sont en­core en af­faires. Elles sont ré­par­ties dans 41 pays. Près de 80% d’entre elles ont ob­te­nu du fi­nan­ce­ment, pour une somme to­tale de 87 mil­lions de dol­lars amé­ri­cains. En­semble, les pro­duits et les ser­vices de ces 116 en­tre­prises ont eu un ef­fet sur la vie de 6,5mil­lions d’hommes et de femmes.

D.B. – Pou­vez-vous nous don­ner un exemple?

T.R. – Oui, par­lons de Ma­na Nu­tri­tion, que nous avons ac­cueillie en 2013. Ma­na ven­dait des sa­chets de beurre d’arachides hy­per­pro­téi­né à 300 000 en­fants. Mais les fon­da­teurs, Mark Moore et Troy Hi­cher­son, stag­naient. Ils dé­pen­daient trop des sub­ven­tions et des pro­grammes d’aide in­ter­na­tio­nale. Ils se sont pré­sen­tés à notre boot­camp avec une idée: The Ca­lo­rie Cloud, une pla­te­forme qui comp­ta­bi­lise les ca­lo­ries brû­lées aux États-Unis et les conver­tit en dons de la part de grands par­te­naires. Les Amé­ri­cains brûlent des ca­lo­ries et les en­fants afri­cains en gagnent. Les quatre men­tors as­si­gnés à Ma­na Nu­tri­tion lui ont per­mis de dé­ve­lop­per sa marque, de raf­fi­ner sa pla­te­forme et son mo­dèle de fi­nan­ce­ment, et de trou­ver de grands par­te­naires.

D.B. – Il y a tel­le­ment d’ac­cé­lé­ra­teurs et d’in­cu­ba­teurs dans le monde, pour­quoi vi­vons-nous en­core un dé­fi­cit d’en­tre­pre­neurs?

T.R. – Il en est de ce sec­teur comme de tous les autres: on trouve de bons ac­cé­lé­ra­teurs et de mau­vais ac­cé­lé­ra­teurs. Et puis, on veut du vo­lume et de la di­ver­si­té. Il faut bien tes­ter dif­fé­rentes for­mules d’ac­cé­lé­ra­teurs pour trou­ver celle qui fonc­tionne le mieux. Et, sur­tout, celle qui est le mieux adap­tée à chaque clien­tèle et à chaque réa­li­té. L’Unreasonab­le Ins­ti­tute vise l’im­pact ; les condi­tions de réus­site n’ont rien à voir avec celles d’un ac­cé­lé­ra­teur tech­no.

D.B. – Qu’est-ce que la pre­mière gé­né­ra­tion d’ac­cé­lé­ra­teurs et d’in­cu­ba­teurs vous a ap­pris?

T.R. – Nous avons ob­ser­vé le pion­nier, Te­chs­tars, au Co­lo­ra­do. Nous avons ap­pris l’im­por­tance des re­la­tions étroites et au­then­tiques entre le men­tor et le men­to­ré. Et l’art dé­li­cat de la sé­lec­tion des can­di­dats. Choi­sir les bons can­di­dats, c’est un art, pas une science. Nous ne cher­chons pas que des CV, nous cher­chons un état d’es­prit, une ou­ver­ture d’es­prit. L’Unreasonab­le Ins­ti­tute est un vaste la­bo­ra­toire. Nos en­tre­pre­neurs doivent ac­cep­ter qu’on tente des choses avec eux et que nous ap­pre­nions en­semble.

L’Amé­ri­cain d’ori­gine in­dienne Te­ju Ravilochan a 28 ans. Il y a six ans, il a co­fon­dé l’Unreasonab­le Ins­ti­tute avec son co­pain d’uni­ver­si­té, Da­niel Esp­tein. Ils veulent faire de cet ac­cé­lé­ra­teur d’en­tre­prises le « MIT de la ré­so­lu­tion de pro­blèmes mon­diaux ». On y ac­cueille des en­tre­pre­neurs qui visent un im­pact sur au moins un mil­lion de per­sonnes.

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