L’art de fusionner deux cultures d’entreprise

Le défi de Régis Desjardins était de taille. Le président de Cofomo, une firme de serviceconseil dans le domaine des technologies de l’information établie à Montréal, a dû créer une nouvelle culture d’entreprise à laquelle allait adhérer l’ensemble des employés de deux organisations jusqu’ici distinctes.

En 2011, il a fait l’acquisition de L-IPSE, une entreprise de Québec oeuvrant dans le même secteur d’activité. Cette dernière organisation conserve depuis son nom et son identité, tout en travaillant en synergie avec Cofomo, qui en est l’actionnaire majoritaire. « On a pris le meilleur des deux mondes pour faire une transition élégante », résume M. Desjardins.

Le passage de L-IPSE des mains de Marcel Dallaire, qui en était le président, à ceux du releveur devait s’effectuer en douceur. Le domaine d’activité l’exigeait, car la force d’une entreprise en service-conseil repose sur ses employés. « L’important était de préserver le talent et l’actif intellectuel de l’organisation, dit M. Desjardins. Je voulais que Québec conserve ses compétences et son modèle d’opération. »

Bien avant la transaction, les deux hommes se croisaient régulièrement. M. Dallaire avait refusé une offre d’achat d’une organisation brésilienne, craignant que cette transaction ait « l’effet d’un tsunami » sur son entreprise. Mais il avait constaté que L-IPSE n’avait plus les moyens d’atteindre seule ses objectifs de croissance.

Il s’est donc tourné vers M. Desjardins, avec qui il avait déjà tissé une relation de confiance et qui avait affiché depuis quelques années son intérêt à faire l’acquisition de L-IPSE pour lui permettre d’atteindre le marché de Québec.

Une transition en douceur

Pendant deux ans, les deux entrepreneurs se sont rencontrés à plusieurs reprises pour analyser la façon dont ils effectueraient cette transition. Une fois la transaction réalisée, Marcel Dallaire est resté actionnaire minoritaire pendant les deux années suivantes. « C’était important pour moi de voir que tout se passe comme prévu », explique M. Dallaire.

Quant au releveur, il devait s’assurer que les employés de Cofomo ne s’imaginent pas qu’ils allaient imposer leurs façons de faire à ceux de L-IPSE. Il devait plutôt les convier à travailler dans un contexte de collaboration. Les services équivalents des deux organisations se sont réunis pour établir des objectifs communs.

« Une transition, ça se fait par l’implication et la responsabilisation, dit M. Desjardins. Il faut asseoir les gens ensemble pour définir des objectifs. À partir de là, il se crée une vision, un plan de transition et un plan d’exécution. »

« Moi et Marcel, on jouait un rôle de coach », dit M. Desjardins pour illustrer leur travail durant la démarche d’échange d’expertise. Aujourd’hui, Cofomo compte plus de 1 000 employés, dont 240 à Québec au sein de L-IPSE. Le chiffre d’affaires est passé de 44 à 128 millions de dollars de 2011 à 2015.