« L’en­tre­pre­neu­riat chi­nois se pro­fes­sion­na­lise et avec lui, le ca­pi­tal de risque »

– Ron Cao,

Les Affaires - - Stratégies - Diane Bé­rard diane.be­[email protected] Chro­ni­queuse

Per­son­na­li­té in­ter­na­tio­nale —

DIANE BÉ­RARD – Vous êtes ca­pi­tal­ris­queur en Chine. Êtes-vous nom­breux dans ce do­maine? RON CAO

– En 2006, lorsque j’ai dé­mar­ré le bu­reau chi­nois de Lights­peed Ven­ture Part­ners, je me sen­tais bien seul. À cette époque, une poi­gnée de firmes pro­po­saient du ca­pi­tal de risque. Et les fonds d’in­ves­tis­se­ment pri­vés n’étaient pas lé­gion. Et puis, tout le monde était gé­né­ra­liste. Au­cun in­ves­tis­seur n’of­frait d’ex­per­tise par­ti­cu­lière en fonc­tion du stade de dé­ve­lop­pe­ment de l’en­tre­prise ou de son sec­teur d’ac­ti­vi­té. Au­jourd’hui, notre in­dus­trie a ga­gné de nom­breux ac­teurs et a at­teint un cer­tain ni­veau de ma­tu­ri­té et de spé­cia­li­sa­tion. On trouve, entre autres, des in­ves­tis­seurs spé­cia­li­sés en san­té et en tech­no­lo­gie.

D.B. – Quelle est la spé­cia­li­té de Lights­peed Chi­na? R.C.

– Nous fi­nan­çons les en­tre­prises tech­nos chi­noises en dé­mar­rage. À nos dé­buts, nous étions une fi­liale de Lights­peed US. De­puis 2011, nous avons dé­ve­lop­pé une struc­ture de fi­nan­ce­ment in­dé­pen­dante. En plus de notre bu­reau de Shanghai, nous avons ajou­té un bu­reau à Bei­jing.

D.B. – Com­ment se sont dé­rou­lées les pre­mières an­nées de Lights­peed Chi­na? R.C.

– Elles ont été dif­fi­ciles. Le rôle de pion­nier n’est pas né­ces­sai­re­ment simple. Vous êtes le pre­mier, pour le meilleur et pour le pire. En 2006, la crois­sance phé­no­mé­nale de la Chine nous dic­tait qu’il fal­lait oc­cu­per le ter­ri­toire du ca­pi­tal de risque. Nous avons plon­gé. Mais notre ar­gent est ar­ri­vé avant les pro­jets de qua­li­té. Ce n’est pas parce que la Chine connais­sait une crois­sance de 10% qu’elle re­gor­geait d’en­tre­pre­neurs doués. L’éco­no­mie rou­lait presque toute seule grâce aux com­mandes de l’Oc­ci­dent.

D.B. – Et quelle est la si­tua­tion au­jourd’hui? R.C.

– Tous les in­di­ca­teurs se sont amé­lio­rés. La Chine com­prend de nom­breux en­tre­pre­neurs aguer­ris. Ceux-ci dé­ve­loppent des mo­dèles d’en­tre­prise éla­bo­rés. Ils connaissen­t la tech­no­lo­gie. Sans comp­ter que la po­pu­la­tion en gé­né­ral aus­si se conver­tit ra­pi­de­ment à la tech­no­lo­gie. Ce qui ac­croît les oc­ca­sions d’af­faires pour les dé­ve­lop­peurs. Et, par consé­quent, les oc­ca­sions d’in­ves­tis­se­ment pour nous. Et puis, comme l’offre et la de­mande se mul­ti­plient, il est plus fa­cile de re­vendre ses parts lors­qu’on veut pas­ser à autre chose. Bref, ma vie est beau­coup plus fa­cile qu’en 2006!

D.B. – Vous êtes de ces Chi­nois éle­vés entre la Chine et les États-Unis. Quelle est votre his­toire? R.C.

– Je suis né en Chine, à Shanghai. Quand j’avais 10 ans, ma fa­mille a dé­mé­na­gé sur la côte est amé­ri­caine. Au se­con­daire, j’ai étu­dié à Bos­ton. Puis, j’ai dé­cro­ché un di­plôme en gé­nie in­for­ma­tique du Mas­sa­chu­setts Ins­ti­tute of Tech­no­lo­gy (MIT). J’ai d’abord tra­vaillé dans la grande en­tre­prise. J’étais au mar­ke­ting chez In­tel. En­suite, je me suis es­sayé à l’en­tre­pre­neu­riat avant de dé­ci­der que mon truc, c’était l’in­ves­tis­se­ment.

D.B. – Vous avez tra­vaillé à la Si­li­con Val­ley pour KLM Ca­pi­tal, un des plus im­por­tants ca­pi­tal-ris­queurs tech­nos amé­ri­cains. Quelle com­pa­rai­son faites-vous entre le sec­teur de l’in­ves­tis­se­ment tech­no amé­ri­cain et ce­lui de la Chine? R.C.

– Aux États-Unis, les ac­teurs In­ter­net at­tirent beau­coup l’at­ten­tion. Les Snap­chat, Twit­ter et com­pa­gnie font constam­ment les man­chettes. Mais, à part quelques ex­cep­tions, les ren­de­ments les plus im­por­tants pro­viennent en­core d’un sous-sec­teur beau­coup moins sexy, ce­lui des tech­no­lo­gies de l’informatio­n (TI) pour l’en­tre­prise. Ce sec­teur com­prend, entre autres, les ser­vices de centres de don­nées, d’in­fo­nua­gique et les tech­no­lo­gies d’en­tre­po­sage de don­nées. En Chine, c’est le contraire. Les ap­pli­ca­tions pour consom­ma­teurs se dé­ve­loppent plus vite et offrent un meilleur ren­de­ment aux in­ves­tis­seurs que les ser­vices TI aux en­tre­prises.

D.B. – Qu’est-ce qui dis­tingue les équipes chi­noises dans les­quelles vous in­ves­tis­sez des équipes amé­ri­caines? R.C.

– En Chine, nous nous mon­trons très poin­tilleux sur les qua­li­tés de ges­tion­naire du fon­da­teur. Il doit être com­pé­tent, car nous sa­vons qu’il nous se­ra im­pos­sible de le rem­pla­cer. Ce­la va à l’en­contre de la culture chi­noise. En Chine, le fon­da­teur est là pour res­ter. Aux États-Unis, la plu­part des start-up sont dé­mar­rées par des geeks. Ce sont des as de la tech­no, mais la ges­tion n’est pas leur point fort. Et ils le savent. Ils ne sont pas sur­pris lors­qu’un in­ves­tis­se­ment est condi­tion­nel au rem­pla­ce­ment du pdg. De plus, en Chine, la bu­reau­cra­tie est très lourde. Le pdg doit être as­sez so­lide pour na­vi­guer dans l’ap­pa­reil bu­reau­cra­tique. Une autre rai­son pour la­quelle un in­ves­tis­seur de­vrait se sou­cier da­van­tage en Chine qu’aux États-Unis de la qua­li­té du pdg.

D.B. – Les mo­ti­va­tions des en­tre­pre­neurs chi­nois dif­fèrent de celles des en­tre­pre­neurs amé­ri­cains. Dites-nous-en plus à ce su­jet. R.C.

– Je ne peux pas par­ler pour tous les en­tre­pre­neurs amé­ri­cains. Je vais me conten­ter de par­ler de ceux que je connais, les ar­ti­sans des start-up de la Si­li­con Val­ley. Ils sont de plus en plus nom­breux à ma­ni­fes­ter le dé­sir de créer de la va­leur pour la so­cié­té. Ils as­pirent à ce que leur projet d’en­tre­prise ait un im­pact au-de­là de l’ac­com­plis­se­ment de leur rêve d’en­tre­pre­neur. En Chine, les en­tre­pre­neurs que je croise en sont en­core à par­ler de leur rêve. C’est peu­têtre nor­mal, car l’en­tre­pre­neu­riat chi­nois n’est pas ren­du à la même étape que l’en­tre­pre­neu­riat amé­ri­cain.

D.B. – On a l’im­pres­sion que les en­tre­pre­neurs tech­nos chi­nois imitent les bonnes idées de leurs ho­mo­logues étran­gers plu­tôt que de trou­ver leur voie. Qu’en pen­sez-vous? R.C.

– La Chine s’est beau­coup ins­pi­rée des États-Unis, c’est vrai. Mais ça change. Je suis convain­cu qu’elle pro­dui­ra bien­tôt de nou­veaux types de pla­te­formes sans équi­valent étran­ger. Tou­te­fois, il reste deux dé­fis à sur­mon­ter. D’abord, les en­tre­prises de­vront in­ves­tir da­van­tage dans les TI pour im­plan­ter une in­fra­struc­ture en me­sure de sou­te­nir leurs pro­jets. En­suite, il faut for­mer da­van­tage de tech­ni­ciens com­pé­tents. Ils ne suf­fisent pas à com­bler les be­soins des en­tre­prises.

D.B. – Tous les dis­cours du pre­mier mi­nistre Li Ke­qiang men­tionnent le mot « en­tre­pre­neu­riat ». Qu’y a-t-il au-de­là de ce mot? R.C.

– Le gou­ver­ne­ment chi­nois est conscient que l’en­tre­pre­neu­riat consti­tue le nerf de la guerre. Il sait que nous de­vons ces­ser de sim­ple­ment fa­bri­quer des biens pour com­men­cer à en créer. On as­siste à de nom­breuses ini­tia­tives à la fois pri­vées et pu­bliques; un ré­seau de sou­tien se dé­ve­loppe. Les en­tre­pre­neurs ont main­te­nant ac­cès à des in­cu­ba­teurs ré­gio­naux pri­vés aus­si bien que des in­cu­ba­teurs gou­ver­ne­men­taux.

D.B. – Comme in­ves­tis­seur, que vous manque-t-il pour mieux ac­com­plir votre tra­vail? R.C.

– Ce n’est pas une ques­tion fa­cile... Di­sons que le marché des ca­pi­taux chi­nois est beau­coup moins dé­ve­lop­pé que ce­lui des États-Unis. Et que, pour l’ins­tant, il ne se di­rige pas dans la bonne di­rec­tion. Je com­prends les in­ves­tis­seurs étran­gers de ne pas avoir en­vie de se mouiller à la Bourse chi­noise. Mais ça s’amé­lio­re­ra. La Chine bouge vite. Et le gou­ver­ne­ment s’ins­pire des meilleurs du monde.

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