« Le monde des af­faires doit être hon­nête et trans­parent »

– Pe­ter An­drew Geor­ges­cu,

Les Affaires - - Stratégies - Anne Gai­gnaire le­saf­faires.re­dac­[email protected]

Pe­ter An­drew Geor­ges­cu, 76 ans, pré­sident émé­rite de l’agence de re­la­tions pu­bliques amé­ri­caine Young& Ru­bi­cam, prêche la bonne pa­role par­tout où il va pour in­ci­ter le monde des af­faires à agir se­lon les va­leurs d’hon­nê­te­té et de trans­pa­rence. Pour le bien des af­faires. In­quiet de voir l’in­éga­li­té sa­la­riale gran­dis­sante, il ap­pelle éga­le­ment les en­tre­pre­neurs à prendre leur part de res­pon­sa­bi­li­tés pour la ré­duire. Au risque, s’ils n’agissent pas, de faire dé­ra­per le sys­tème.

– Vous avez si­gné plu­sieurs ap­pels dans les jour­naux ré­cem­ment, no­tam­ment dans le pour dire votre in­quié­tude au su­jet du grand écart sa­la­rial aux États-Unis et ailleurs. Pour­quoi ? PE­TER AN­DREW GEOR­GES­CU –

J’ai peur. Aux États-Unis, 40 % de la po­pu­la­tion dé­pense plus que ce qu’elle a. Si l’écart sa­la­rial se creuse, il y au­ra deux résultats pos­sibles : des troubles so­ciaux ma­jeurs ou des so­lu­tions, comme celle que sug­gère l’éco­no­miste Tho­mas Pi­ket­ty de taxer les plus riches à 80 %. Mais cette so­lu­tion ne fonc­tionne pas. On ne paie pas conve­na­ble­ment les em­ployés et on n’in­ves­tit pas as­sez dans les en­tre­prises pour qu’elles soient suf­fi­sam­ment in­no­vantes. C’est une tra­gé­die. Il faut faire les choses dif­fé­rem­ment et ra­pi­de­ment, car nous avons peu de temps.

L.A. – Les pays réunis au der­nier som­met de Da­vos ont sta­tué que la crise glo­bale de confiance est un pro­blème ma­jeur. Est-ce que l’hon­nê­te­té en af­faires est la clé pour ré­soudre cette crise? P.A.G. –

Je ne parle pas de mo­ra­li­té : c’est bien de vou­loir faire le bien, évi­dem­ment, mais il faut com­prendre qu’in­tro­duire des va­leurs dans les af­faires, c’est une stra­té­gie ga­gnante. Si on veut réus­sir en af­faires, il faut avoir des va­leurs et créer une culture qui les res­pecte au sein de l’en­tre­prise, quelle que soit sa taille. Le plus im­por­tant pour un homme d’af­faires, c’est son client. Il ne faut ja­mais ou­blier ce­la. Or, au­jourd’hui, les gens en ont as­sez des men­songes.

L.A. – Les lea­ders qui sui­vraient vos conseils pour­raient-ils lut­ter contre la pres­sion des ac­tion­naires, qui sont sou­vent at­ti­rés par le ren­de­ment à court terme? P.A.G. –

C’est une lutte! Je n’en ver­rai sû­re­ment pas l’is­sue. Mais il faut for­mer la nou­velle gé­né­ra­tion de lea­ders avec ce mes­sage, et on doit com­men­cer main­te­nant. Cer­taines grandes so­cié­tés le font dé­jà, comme Cost­co, Home De­pot, etc.

L.A. – Vous con­si­dé­rez la marque de com­merce comme un fac­teur de réus­site clé dans le monde des af­faires au­jourd’hui. Pour­quoi? P.A.G. –

Le monde est inon­dé de pro­duits. La seule voie vers le suc­cès, c’est la dif­fé­ren­cia­tion. Ce­la passe par l’in­no­va­tion, la créa­ti­vi­té, la per­ti­nence. La marque de com­merce doit être la pro­messe de pro­duits spé­ciaux, qui offrent un in­té­rêt su­pé­rieur. Dans ce cas, le consom­ma­teur se­ra plus fi­dèle et prêt à payer plus cher le pro­duit. Le tra­vail de l’en­tre­prise, c’est de main­te­nir cette pro­messe en per­ma­nence. Construire une marque est un pro­ces­sus long et dif­fi­cile. En re­vanche, elle peut être dé­truite très ra­pi­de­ment si on n’y prend pas garde.

L.A. – Jus­te­ment, la confé­rence que vous avez pro­non­cée à mon­tréal por­tait prin­ci­pa­le­ment sur la confiance, les va­leurs d’en­tre­prise et la ré­pu­ta­tion à l’heure des nou­veaux mé­dias. Com­ment les en­tre­prises peuvent-elles se pro­té­ger contre les com­men­taires né­ga­tifs vi­raux? P.A.G. –

Les lea­ders doivent avant tout com­prendre l’im­por­tance des mé­dias so­ciaux, ce qui n’est pas en­core suf­fi­sam­ment le cas. Ils doivent être très pré­sents sur les ré­seaux so­ciaux pour sa­voir ce qui se dit sur eux. En­suite, ils doivent se mon­trer trans­pa­rents : quand l’en­tre­prise a com­mis une er­reur, il faut le re­con­naître sans perdre de temps et s’en ex­cu­ser. Ce n’est plus pos­sible d’être faux au­jourd’hui. Si des faus­se­tés sont dites à pro­pos de l’en­tre­prise sur les ré­seaux so­ciaux, il faut ré­ta­blir la vé­ri­té ra­pi­de­ment. Les gens se­ront prêts à l’en­tendre si l’en­tre­prise a tou­jours été trans­pa­rente et a une bonne ré­pu­ta­tion. Pour ce­la, le lea­der doit faire en sorte que tout em­ployé puisse pré­ve­nir ses su­pé­rieurs si quelque chose ne va pas dans l’en­tre­prise. Il doit tou­jours gar­der sa porte ou­verte et ga­ran­tir à son per­son­nel qu’il ne se­ra pas pu­ni. Il vaut mieux ne pas at­tendre qu’une per­sonne ex­té­rieure dé­couvre un pro­blème. L’avouer ou le ré­gler per­met­tra de faire par­ler de soi pen­dant un temps bien plus court que si une en­quête gou­ver­ne­men­tale, comme dans le cas de Volks­wa­gen, est lan­cée.

L.A. – Quel rôle peuvent jouer les agences de com­mu­ni­ca­tion? P.A.G. –

Il est énorme, mais elles doivent être cou­ra­geuses. Faire chan­ger les choses est dif­fi­cile, et la plu­part des agences ne s’adressent pas au bon ni­veau de res­pon­sa­bi­li­té et ne réus­sissent pas à convaincre leurs clients. Ce­pen­dant, c’est en train de chan­ger, et l’ar­ri­vée de la nou­velle gé­né­ra­tion, tant du cô­té des agences que des clients, de­vrait amé­lio­rer la si­tua­tion.

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