COMMISSION CHARBONNEAU : DES LEÇONS POUR TOUS

Le rapport de la commission Charbonneau porte ostensiblement sur l’industrie de la construction. Les commissaires y ont trouvé non seulement quelques pommes pourries, mais aussi un verger entier en état de dégradation avancée: un problème systémique, par opposition à un problème limité à quelques individus coupables. Un système auquel participaient des centaines de personnes qui n’étaient pas nécessairement malhonnêtes a priori: des gens qui ne savaient pas, qui savaient mais regardaient ailleurs, qui savaient mais se sentaient impuissants à changer quoi que ce soit, qui savaient mais croyaient qu’il fallait participer parce que tout le monde participait… Bref, la corruption systémique est le fait de beaucoup de gens honnêtes.

Aussi le rapport de la commission Charbonneau doit rappeler à tous les dirigeants que personne n’est à l’abri d’être victime ou coupable de corruption ou, de façon plus générale, de la malversation et de la déviance organisationnelle.

Les 60 recommandations des commissaires sont formulées pour un gouvernement, et non pour une entreprise. Quant à moi, je propose, depuis quelques années, une démarche en quatre volets aux dirigeants qui veulent éviter que leur organisation soit victime ou coupable de malversation: savoir, dire, agir et décider.

Savoir

La phrase « je ne savais pas » n’est pas une défense valable de la part d’un haut dirigeant.

Les systèmes d’information des entreprises rendent compte des ventes, des coûts, des volumes de production, soit toutes les données opérationnelles de l’organisation. Mais combien de choses peuvent se passer sans que les dirigeants le sachent? Ce peut être un délégué commercial qui met au point un système de corruption dans un pays étranger, un acheteur qui favorise un fournisseur en échange d’avantages personnels, un directeur d’usine qui émet des effluents toxiques, sans en avertir le personnel hiérarchique. Les possibilités sont infinies. Un dirigeant révèle ses priorités notamment par les moyens qu’il se donne pour contrôler son organisation. Si sa vérification s’arrête aux données financières, on sait à quoi il attache de l’importance. Un dirigeant doit mettre en place des mécanismes de contrôle et de vérification qui dépassent la seule dimension financière; qui non seulement la protègent de malversations commises à son endroit, mais aussi de malversations commises par elle à l’endroit de ses fournisseurs, de ses clients, des communautés où elle est présente. Aucun système de vérification n’est infaillible. Mais si on ne fait pas l’effort de savoir, si on ne se donne pas les ressources pour savoir, c’est qu’on ne veut pas savoir.

Savoir, c’est aussi favoriser la mise au jour des pratiques inacceptables. Il ne s’agit pas d’inciter à la délation systématique – ce qui empoisonne le climat de travail. Mais les lanceurs d’alerte doivent être protégés et même récompensés.

Dire

Il faut dire quels sont les comportements recherchés et les comportements inacceptables au sein d’une organisation. On n’a pas le droit de laisser ses employés dans un flou moral. Les organisations sont des tribus assez compliquées comme ça, les employés ont le droit de se faire accompagner dans la recherche d’intégrité. Aucune organisation n’est trop petite pour que ça ne soit pas nécessaire. Aucune n’est trop grande pour que ça ne soit pas possible. Ici, ce sera un code de conduite, là, quelques directives affichées sur le mur de la salle à manger ou des interventions sur le tas, en petits groupes. Toute entreprise doit dire, sans équivoque, qu’aucune forme de corruption ne sera tolérée; le patron du dépanneur doit faire savoir à tous ses employés qu’on ne doit pas vendre de tabac à des mineurs, même à trois heures du matin; un patron de bar devrait donner à ses employés des directives claires quant au comportement à adopter avec des clients ivres qui s’apprêtent à prendre le volant. Agir Les employés sont guidés par ce que font les dirigeants, bien plus que par ce qu’ils disent. Qu’est-ce que ça implique? D’abord, l’intégrité d’une organisation, ça commence par le patron. Et celui-ci doit prêcher par l’exemple.

Ensuite, une organisation ne dispose d’aucun outil de communication plus puissant que son système de récompenses et de sanctions, en particulier les régimes de rémunération et de bonification, les critères d’avancement et de promotion. Nombre d’entreprises font d’émouvantes déclarations en faveur de l’intégrité. Mais combien de ces entreprises ont intégré cette dimension de leurs activités à leur système de rémunération, de bonification et d’avancement? Si la rémunération du cadre n’est fonction que de sa performance financière, on pourra bien lui parler d’intégrité et de transparence, on sait sur quoi son comportement se basera en dernière analyse. Je l’écris sans cynisme. Je l’écris parce que les humains sont humains. Décider Décider, même quand c’est difficile ; surtout quand c’est difficile. Combien de témoins devant la commission Charbonneau ont justifié leur participation à la corruption et à la collusion par la survie de l’entreprise, la pérennité des emplois? Oui, le choix de l’intégrité est difficile. Mais la commission Charbonneau l’a bien illustré, les problèmes d’intégrité ne se règlent pas d’eux-mêmes: au contraire, plus on attend, plus c’est difficile. Le courage, c’est aussi une compétence de gestion.

« La corruption systémique est le fait de beaucoup de gens honnêtes. »