« L’intrapreneur social mène deux vies, puis, il décide d’intégrer son action sociale au travail » Emmanuel de Lutzel

– Emmanuel de Lutzel,

Personnalité internationale —

DIANE BÉRARD – Vous êtes un intrapreneur social. Qu’est-ce que cela signifie? EMMANUEL DE LUTZEL

– Un intrapreneur social choisit de changer la société en restant à l’intérieur de son entreprise plutôt qu’en démarrant une nouvelle entité. L’intrapreneur social développe, au sein de son entreprise, une activité innovante susceptible d’apporter une solution durable à un problème de société. Cette innovation se caractérise par un modèle économique visant au moins à couvrir les coûts du projet, en favorisant la participation des salariés de l’entreprise qui sont invités à apporter leur propre expertise.

D.B. – Naît-on intrapreneur social ou le devient-on? E.D.L.

– Je crois qu’on le devient. Mais ça repose sur une compétence développée au cours de l’adolescence. Plusieurs intrapreneurs sociaux ont été scouts ou ils se sont engagés dans des organisations citoyennes ou humanitaires.

D.B. – Qu’est-ce qui pousse un intrapreneur social à passer à l’action? E.D.L.

– Il mène d’abord une double vie. Le jour, il se contente de son mandat professionnel. Le soir, il entretient des engagements associatifs forts. Mais il n’ose pas faire son coming out. Son engagement social demeure privé. Puis, une conversation avec un collègue, une idée venue d’une autre entreprise ou du marché, ou simplement la quête de sens lui donneront l’impulsion de fusionner ses deux univers. C’est ainsi qu’on devient intrapreneur social.

D.B. – Le projet de l’intrapreneur social doit-il être lié à la mission de son employeur? E.D.L.

– Oui. Danone a développé un projet de yaourt hyperprotéiné pour le Bangladesh, Lafarge, un projet d’accès à l’habitat, et Paribas, des activités de microfinance. Il faut distinguer l’activité philanthropique, pas nécessairement liée à la mission de l’entreprise, de l’intrapreneuriat social, qui serait une forme de développement des affaires doublée d’une mission sociale.

D.B. – Parlez-nous de votre parcours d’intrapreneuriat social chez BNP Paribas. E.D.L.

– J’ai franchi plusieurs étapes. En 2005, j’ai lancé un groupe de bénévoles au sein de la banque pour accompagner des entrepreneurs financés par l’Adie, une institution de microfinance. L’article « The Hidden Wealth of the Poor », publié par Tom Easton dans The Economist, a été l’élément déclencheur de mon action. On y présentait les projets de microfinance de certaines institutions financières, comme Citigroup. En 2006, j’ai rédigé un dossier de 60 pages contenant un modèle d’entreprise pour des activités de microfinance chez BNP Paribas. J’ai présenté mon projet à 40 personnes en 4 mois. Puis, j’ai décroché un rendez-vous avec le numéro deux de la banque, qui m’a obtenu une rencontre avec le comité de direction. On m’a accordé 10 minutes; après 9minutes, j’ai eu droit à 20 minutes de questions. Je tenais le début de quelque chose.

D.B. – On a l’impression que l’action des intrapreneurs sociaux occidentaux s’exerce toujours à l’étranger... E.D.L.

– Pas nécessairement, il est important de mener des actions dans son marché. Prenons le cas de BNP Paribas. Nous avons d’abord financé des institutions de microfinance du Sud. Puis, à partir de 2009, nous avons commencé à investir dans des institutions de microfinance de pays du Nord: la GrandeBretagne, la Belgique, l’Italie et la Pologne. En 2011, nous avons ajouté les États-Unis. En 2012, nous avons franchi une nouvelle étape: BNP Paribas finance directement les entrepreneurs sociaux par l’intermédiaire de son réseau de banques de détail.

D.B. – Quels sont les obstacles, les 4 « i » dont l’intrapreneur social doit se méfier ? E.D.L.

– Ce sont l’inertie, l’ignorance, l’incertitude et l’isolement. Des obstacles venus de l’entreprise, mais aussi de l’intrapreneur lui-même. Pour l’entreprise, l’inertie se manifeste par du scepticisme doublé d’un certain confort. « Nous connaissons notre marché, ça va bien, pourquoi investir dans de nouvelles avenues? » Pour l’intrapreneur, c’est la petite voix qui répète: « Tu as un bon emploi, pourquoi te compliquer la vie? » L’ignorance, quant à elle, s’incarne dans les multiples préjugés que l’entreprise entretient. L’intrapreneur aussi peut pécher par ignorance. Porté par une idée ou une intuition, a-t-il l’expertise pour mener son projet? Pour l’entreprise, l’incertitude est liée à la planification du projet et à sa mise en oeuvre. L’intrapreneur, lui, doute de la légitimité qu’on lui accordera. Reste l’isolement, que certaines entreprises vivent par rapport au reste du marché et aux tendances, qui peut constituer un frein à l’intrapreneuriat social. Et l’isolement du pionnier, qui peut mener l’intrapreneur social à abandonner son projet.

D.B. – Qu’est-ce que votre employeur, BNP Paribas, a tiré de votre projet de microfinance? E.D.L.

– Nous avons gagné de l’expertise. Je classerais les gains en quatre catégories. D’abord, les clients. BNP Paribas microfinance nous a ouvert à une clientèle que nous ne rejoignions pas avant. Ensuite, les processus. Pour servir ces nouveaux clients, nous avons développé de nouvelles méthodes d’analyse financière. Nous avons aussi appris à mesurer les impacts extrafinanciers. Enfin, nous avons innové en matière de distribution.

D.B. – Votre initiative n’a été ni réduite ni éliminée pendant la crise financière. Pourquoi? E.D.L.

– Je crois que, si elle n’avait pas été liée au coeur de notre mission, BNP Paribas aurait songé à se retirer.

D.B. – Jusqu’à quel point les activités de microfinance de BNP Paribas mobilisent-elles le reste de l’entreprise? E.D.L.

– C’est devenu un outil d’attraction et de rétention du personnel. Près de 1 000 salariés et retraités sont directement ou indirectement concernés. BNP Paribas a mis sur pied deux associations, l’une en France et l’autre à l’international, qui soutiennent des associations travaillant en microfinance.

D.B. – Faut-il créer un laboratoire à part où l’on travaille à temps plein ou faire de l’intrapreneuriat social un projet extracurriculaire? E.D.L.

– Chez nous, les deux écoles de pensée cohabitent. Les deux modèles aussi. En France, nous avons créé un incubateur où les gens viennent chaque mardi: c’est leur 20% de temps personnel. À Bruxelles, les gens sont détachés pour une période de trois à six mois à temps plein. Dans le premier cas, on réduit le risque. Si le projet ne décolle pas, l’investissement a été moindre. Cependant, peut-être que le projet ne décollera pas si l’employé n’est pas aussi impliqué.

– Les personnes sont porteuses de changement. La direction peut implanter une stratégie, mais sans les personnes sur le terrain, il n’y aura pas de changement. Je crois que la direction n’attend que ça, que les employés leur proposent des changements positifs. Mais la plupart des employés n’osent pas. Tout le monde ne peut pas devenir un intrapreneur social. L’organisation doit cependant veiller à ce que celui qui a une bonne idée ait les moyens de l’approfondir.