RÉ­MU­NÉ­RA­TION : UNE AC­TION CONCER­TÉE S’IM­POSE

Les Affaires - - Front Page - Jean-Paul Ga­gné [email protected] Chro­ni­queur | C @@ ga­gne­jp

uand il est de­ve­nu pré­sident exé­cu­tif et chef de la di­rec­tion de Black­Ber­ry en no­vembre 2013, John Chen a re­çu 13 mil­lions d’ac­tions du fa­bri­cant on­ta­rien de té­lé­phones in­tel­li­gents. Celles-ci sont en­cais­sables sur cinq ans. À 10dol­lars amé­ri­cains l’ac­tion, cette prime avait une va­leur de 130 mil­lions de dol­lars amé­ri­cains. M. Chen ar­ri­vait de la Ca­li­for­nie, où la ré­mu­né­ra­tion in­ci­ta­tive est dé­me­su­rée. Il avait di­ri­gé pen­dant 15 ans et avec grand suc­cès Sy­base, ven­due à SAP pour 5,8 mil­liards de dol­lars amé­ri­cains.

Pour l’exer­cice ter­mi­né le 28 fé­vrier 2014, M. Chen a re­çu une ré­mu­né­ra­tion de 89,7 M$, es­sen­tiel­le­ment for­mée de la va­leur des ac­tions ob­te­nues trois mois au­pa­ra­vant.

Un an plus tard, soit le 28 fé­vrier 2015, M. Chen au­rait re­çu un pac­tole de 147 M$ US (en­vi­ron 200 M$ CA), s’il avait mis fin à son em­ploi (la pé­riode de dé­ten­tion de cinq ans au­rait été an­nu­lée). Cette somme au­rait sur­tout été com­po­sée des ac­tions re­çues (140 M$ US), de son sa­laire (2 M$ US) et d’un bo­nus (4,8 M$ US).

C’est énorme, mais c’est la ré­mu­né­ra­tion que le con­seil d’ad­mi­nis­tra­tion a ju­gé bon de don­ner à M. Chen pour le convaincre de ten­ter de re­le­ver Black­Ber­ry, qui connais­sait alors d’im­por­tantes pertes de parts de mar­ché face à Sam­sung (Ga­laxy) et à Apple (iP­hone).

L’am­pleur de cette ré­mu­né­ra­tion in­dique aus­si à quel point un con­seil d’ad­mi­nis­tra­tion juge pri­mor­diale la contri­bu­tion d’un pré­sident et chef de la di­rec­tion (pdg) au suc­cès d’une en­tre­prise et ac­corde de l’im­por­tance à la ré­mu­né­ra­tion in­ci­ta­tive sous forme d’ac­tions.

Un sys­tème in­con­trô­lable

Cet exemple est par­ti­cu­lier, certes, mais il illustre à quel point le sys­tème de ré­mu­né­ra­tion des pdg est de­ve­nu in­con­trô­lable. Ce sys­tème est ma­ni­pu­lé à la fois par les pdg, qui sont de plus en plus mo­ti­vés par l’ar­gent, par les conseiller­s spé­cia­li­sés, qui dé­ve­loppent des for­mules de plus en plus com­plexes que bien des ad­mi­nis­tra­teurs ne com­prennent même pas, et par les conseils d’ad­mi­nis­tra­tion qui ne veulent pas prendre le risque de dé­mo­ti­ver leur pdg.

Dans l’étude qu’il vient de pu­blier (« Staying Po­wer ») sur la ré­mu­né­ra­tion des 100 plus im­por­tants chefs de la di­rec­tion ca­na­diens, le Centre ca­na­dien de po­li­tiques al­ter­na­tives (CCPA) a éta­bli à 8,96 M$ la ré­mu­né­ra­tion moyenne de ceux-ci en 2014.

Ce re­ve­nu s’est ac­cru de 22% de­puis 2008, alors que ce­lui du sa­la­rié moyen n’a aug­men­té que de 11%. C’est dire que la ré­mu­né­ra­tion des pdg creuse sans cesse son écart non seule­ment par rap­port à celle de l’en­semble des autres sa­la­riés, mais aus­si par rap­port à celle des autres cadres su­pé­rieurs des so­cié­tés, comme l’a dé­mon­tré une étude de l’Ins­ti­tut sur la gou­ver­nance d’or­ga­ni­sa­tions pri­vées et pu­bliques (IGOPP), pu­bliée en 2012 sous la di­rec­tion du pro­fes­seur Yvan Al­laire. Cette étude a aus­si ré­vé­lé que le rap­port entre la ré­mu­né­ra­tion des pdg est pas­sée de 60 fois le sa­laire moyen des em­ployés du sec­teur pri­vé ca­na­dien en 1998 à 150 fois en 2010. Se­lon le CCPA, le re­ve­nu moyen des 100 pdg les mieux payés en 2014 re­pré­sen­tait plu­tôt 184 fois ce­lui de l’en­semble des em­ployés. Au rythme où pro­gresse cette ten­dance, on ne peut pas voir où elle s’ar­rê­te­ra. Les mythes Il est vrai que la per­for­mance d’une en­tre­prise dé­pend beau­coup de son pdg. Certes, ce­lui-ci doit être com­pé­tent et ins­pi­rant, mais lier l’es­sen­tiel de sa ré­mu­né­ra­tion au prix de l’ac­tion en Bourse en­cou­rage des stra­té­gies à court terme (ra­chats d’ac­tions, abo­li­tions de postes, ac­qui­si­tions, etc.) et né­glige des fac­teurs de réus­site comme l’éthique, l’en­ga­ge­ment des em­ployés, l’in­no­va­tion, etc. De plus, le prix de l’ac­tion en Bourse dé­pend aus­si de la conjonc­ture éco­no­mique, du sec­teur d’ac­ti­vi­té de la so­cié­té et même de la chance.

On com­pare sou­vent le pdg à une ve­dette spor­tive, dont le sa­laire dé­pend du mar­ché. Ce­pen­dant, ce der­nier n’a que sa car­rière à gé­rer, alors qu’un pdg doit s’oc­cu­per d’une ar­mée de sa­la­riés, de mil­liers d’ac­tion­naires et d’autres par­ties pre­nantes. Ce qui lui est don­né a été pris aux autres.

On compte sur le fait que les sa­la­riés et la so­cié­té ac­ceptent l’in­éga­li­té des re­ve­nus propre au sys­tème ca­pi­ta­liste. Pour­tant, il y a une li­mite à éti­rer l’élas­tique. Oc­cu­py Wall Street a fait long feu en 2011, mais ne jouons pas à l’au­truche. Que faire? Yvan Al­laire, de l’IGOPP, a par­lé de « noeud gor­dien » pour dé­crire le sys­tème de ré­mu­né­ra­tion des pdg. Hen­ry Mintz­berg, de McGill, l’a qua­li­fié de « cor­rup­tion lé­gale ». Ro­ger Martin, ex-doyen de la Rot­man School of Ma­na­ge­ment, le dé­crit comme « cri­mi­nel­le­ment stu­pide ».

Tout le monde a un exa­men à faire face à cet en­jeu: les conseils d’ad­mi­nis­tra­tion doivent tra­vailler à l’éli­mi­na­tion des op­tions et des ac­tions; l’État doit ré­duire ou éli­mi­ner l’avan­tage fis­cal des op­tions; les ac­tion­naires doivent s’ex­pri­mer da­van­tage; les conseiller­s en ré­mu­né­ra­tion doivent in­ven­ter des in­ci­ta­tifs créant de la va­leur pour l’en­tre­prise et non pour le pdg.

On com­pare sou­vent le pdg à une ve­dette spor­tive, qui n’a que sa car­rière à gé­rer. À l’op­po­sé, un pdg doit no­tam­ment s’oc­cu­per d’une ar­mée de sa­la­riés.

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