« C’était im­pos­sible de faire de l’argent avec les grandes ca­pi­ta­li­sa­tions »

– Se­bas­tian van Ber­kom, pré­sident fon­da­teur de Van Ber­kom et as­so­ciés Les grands in­ves­tis­seurs

Les Affaires - - In­ves­tir - Sté­phane Rol­land ste­phane.rol­[email protected] srol­land_­la

Au dé­but des an­nées 1970, les heures de gloire des « Nif­ty Fif­ty » tirent à leur fin. C’est le mo­ment où Se­bas­tian van Ber­kom, fils d’im­mi­grants hol­lan­dais, fait ses pre­miers pas dans le monde de la fi­nance.

Ges­tion­naire de por­te­feuille à la caisse de re­traite de Bell Ca­na­da, il étu­die le groupe sé­lect des 50 grandes so­cié­tés amé­ri­caines et fi­nit par co­gner à la porte de son pa­tron. Son ex­pé­rience est courte, mais il a une idée : et si on se di­ver­si­fiait dans les pe­tites ca­pi­ta­li­sa­tions ? « Je lui ai dit : “À 50 fois les bé­né­fices, c’est ma­thé­ma­ti­que­ment im­pos­sible qu’on fasse de l’argent” », ra­conte M. van Ber­kom. Les pe­tites ca­pi­ta­li­sa­tions s’échan­geaient pen­dant ce temps à un mul­tiple va­riant de 10 à 15 fois les bé­né­fices. Le po­ten­tiel de crois­sance était plus grand. » La cause est en­ten­due : la caisse de re­traite de Bell dé­cide de consa­crer 10 % de son por­te­feuille aux titres de pe­tites ca­pi­ta­li­sa­tions.

Cinq ans ans après son ar­ri­vée chez Bell, le ges­tion­naire monte en grade et est in­té­gré à l’équipe de fi­nan­ce­ment char­gée de le­ver des ca­pi­taux à l’étran­ger. Le fi­nan­cier ne dé­teste pas, mais s’aper­çoit ra­pi­de­ment qu’en quit­tant ses pre­mières amours, il a aban­don­né sa vo­ca­tion : la ges­tion de por­te­feuille.

Il y re­tourne en 1979 et s’as­so­cie à la firme LMR. Il conti­nue à ga­gner en ex­pé­rience et at­trape le vi­rus de l’en­tre­pre­neu­riat. Convain­cu que la ri­chesse de ses par­te­naires freine leur mo­ti­va­tion à « créer une vraie en­tre­prise », Se­bas­tian van Ber­kom co­fonde en 1984 Pla­ce­ments Mon­trus­co Bol­ton. La firme mont­réa­laise gère au­jourd’hui un ac­tif de plus de 5 mil­liards de dol­lars. « On a com­men­cé avec les 8 mil­lions de dol­lars d’ac­tifs ac­quis au­près de Mon­tréal Trust. On a tra­vaillé très fort pour don­ner le meilleur ser­vice à nos clients. Huit ans plus tard, nous étions ren­dus à 4 G$ », se re­mé­more-t-il.

Mal­gré le suc­cès de l’en­tre­prise, M. van Ber­kom sou­haite ap­pli­quer une autre re­cette. L’ap­proche de Mon­trus­co mi­sait sur l’ana­lyse de la ma­croé­co­no­mie et les choix sec­to­riels. L’en­tre­pre­neur veut plu­tôt se concen­trer sur les élé­ments fon­da­men­taux des pe­tites ca­pi­ta­li­sa­tions et conser­ver ses titres à long terme. « Il faut de la pa­tience pour avoir du suc­cès avec les titres à pe­tite ca­pi­ta­li­sa­tion », af­firme ce­lui qui dé­tient des ac­tions d’Ali­men­ta­tion Couche-Tard (Tor., ATD.B) de­puis 1993, ce qu’il qua­li­fie de meilleur coup. « Par­fois, tu em­barques dans un titre qui est sou­sé­va­lué au mo­ment de l’achat et tu peux at­tendre trois ou quatre ans avant de faire un bon ren­de­ment. L’es­sen­tiel, c’est d’être pré­sent quand le titre est une au­baine, pas quand tout le monde est en amour. »

Créa­tion de Van Ber­kom

En 1991, le ges­tion­naire fonde sa propre boîte « à par­tir de rien ». Il passe une an­née en­tière à faire des té­lé­phones et à voya­ger par­tout au Ca­na­da pour ren­con­trer des di­ri­geants de caisses de re­traite. Il faut dire qu’en ven­dant sa par­ti­ci­pa­tion de 10 % dans Mon­trus­co, il avait si­gné une clause de non-concur­rence qui l’em­pê­chait de sol­li­ci­ter ses an­ciens clients.

C’est le ré­gime de re­traite de l’Uni­ver­si­té McGill qui lui don­ne­ra son pre­mier contrat : gé­rer un por­te­feuille de 3 M$. L’en­tente lui ser­vi­ra de carte de vi­site, mais il doit en­core pui­ser dans ses épargnes afin de main­te­nir son af­faire à flot. « Après le contrat, j’ai em­bau­ché mon an­cienne se­cré­taire chez Mon­trus­co, se sou­vient-il. Elle ne le sa­vait pas, mais l’en­tre­prise n’était pas as­sez ren­table pour lui ver­ser un sa­laire. Je payais sa ré­mu­né­ra­tion de ma poche. »

En un an, M. van Ber­kom ob­tient un ren­de­ment de 43 % avec l’argent confié par McGill. Fort de ce suc­cès, il dé­croche un deuxième man­dat de 20 M$ de l’uni­ver­si­té mont­réa­laise. « C’est là que les af­faires ont dé­col­lé », lance-t-il. Vingt-cinq ans plus tard, sa firme gère un ac­tif de 4,3 G$ et compte 23 em­ployés. Le plus ré­cent dé­ve­lop­pe­ment est l’ou­ver­ture en 2012 de Van Ber­kom Gol­den Dra­gon, qui a pi­gnon sur rue à Hong Kong. L’oc­ca­sion de réa­li­ser ce « rêve » s’est pré­sen­tée lorsque son as­so­cié La­wrence Lai lui a an­non­cé son in­ten­tion de re­joindre sa fa­mille dans la perle de l’Orient.

M. van Ber­kom tra­hit sa fier­té lors­qu’il nous glisse sa carte pro­fes­sion­nelle asia­tique. Le lo­go af­fi­chant un dra­gon chi­nois est ac­com­pa­gné de ren­sei­gne­ments en an­glais et en can­to­nais. Gol­den Dra­gon gère un ac­tif équi­valent à 115 M$ CA. La Caisse de dé­pôt et pla­ce­ment du Qué­bec est l’un de ses plus im­por­tants clients. M. van Ber­kom n’ex­clut pas d’ou­vrir un autre bu­reau à l’étran­ger si les bons par­te­naires se pré­sentent. « Je suis convain­cu que notre re­cette peut s’ap­pli­quer par­tout dans le monde, pour­suit-il. Les pe­tites ca­pi­ta­li­sa­tions ont gé­né­ra­le­ment un po­ten­tiel de crois­sance plus fort que ce­lui des en­tre­prises ma­tures. »

Qui sont les grands ges­tion­naires qué­bé­cois ? Quel a été leur par­cours ? Leur re­cette d’in­ves­tis­se­ment ? Dans une sé­rie de re­por­tages, nous vous pré­sen­tons cinq d’entre eux.

« Je suis convain­cu que notre re­cette peut s’ap­pli­quer par­tout dans le monde, ex­plique Se­bas­tian van Ber­kom. Les pe­tites ca­pi­ta­li­sa­tions ont gé­né­ra­le­ment un po­ten­tiel de crois­sance plus fort que ce­lui des en­tre­prises ma­tures. »

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