Les res­sources hu­maines, son ta­lon d’Achille

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Au-de­là des dé­fis de crois­sance et de com­mer­cia­li­sa­tion aux­quels fait face Rud­sak, la ges­tion des res­sources hu­maines consti­tue­rait son prin­ci­pal ta­lon d’Achille. C’est ce qui res­sort des témoignage­s d’an­ciens em­ployés du siège social de l’en­tre­prise mont­réa­laise aux­quels nous avons par­lé. Ils dé­peignent un em­ployeur dif­fi­cile, aux mé­thodes de ges­tion qui re­lè­ve­raient d’une autre époque.

« Il faut y tra­vailler pour le croire. C’est in­croyable ce qui s’y passe. L’at­mo­sphère de tra­vail est si ten­due qu’on voit des gens fondre en larmes ré­gu­liè­re­ment, sou­tient un ex-em­ployé à qui nous avons par­lé sous le cou­vert de l’ano­ny­mat. […] Le cycle de vie moyen d’un em­ployé chez Rud­sak ne dé­passe pas ha­bi­tuel­le­ment les six à neuf mois. Tout le monde vous di­ra que ce sont les portes tour­nantes. »

« C’est sou­vent la même chose, re­late un autre ex-em­ployé du siège social. Au dé­but, tout va bien. Mais trois mois après leur em­bauche, on voit leur vi­sage chan­ger. Leur re­gard de­vient vide, leur mo­ti­va­tion diminue. Bref, tu n’as pas le temps d’ap­prendre leur nom que dé­jà ils sont par­tis. » Tous les ex-em­ployés aux­quels nous avons par­lé évoquent un taux de rou­le­ment annuel au siège social qui ex­cé­de­rait 50 %.

Dans le mi­lieu de la mode, le bruit court de­puis des an­nées. « Vé­ri­fiez au­près des chas­seurs de têtes, nous lance un ex-cadre. Il n’y a pas une boîte de pla­ce­ment de cadres qui se res­pecte qui ac­cepte de pla­cer des can­di­dats dans cette en­tre­prise. » Vé­ri­fi­ca­tion faite : sous le cou­vert de l’ano­ny­mat, un pro­prié­taire de firme de pla­ce­ment nous a confir­mé qu’il évite de faire af­faire avec Rud­sak. Pour­quoi ? « Di­sons sim­ple­ment que je n’y en­ver­rais pas un membre de ma fa­mille. Vous pou­vez en ti­rer vos conclu­sions. »

Une plainte en cours d’exa­men

Mé­ri­tée ou non, cette ré­pu­ta­tion contraste avec le dos­sier à peu près sans tache de l’en­tre­prise au Tri­bu­nal ad­mi­nis­tra­tif du tra­vail, l’exCom­mis­sion des re­la­tions du tra­vail (CRT). Rud­sak fait ac­tuel­le­ment l’ob­jet d’une plainte en cours d’exa­men pour har­cè­le­ment psy­cho­lo­gique ; mais, de­puis 2004, la CRT n’a ja­mais ren­du de dé­ci­sion contre Rud­sak à ce pro­pos. Si plaintes il y a eues par le pas­sé, elles ont été ré­glées avant qu’elles ne se rendent de­vant le com­mis­saire, ex­plique Jean-Fran­çois Pel­chat, porte-pa­role de la nou­velle Com­mis­sion des normes, de l’équi­té, de la san­té et de la sé­cu­ri­té du tra­vail (CNESST).

In­ter­ro­gé sur la ré­pu­ta­tion que traîne néan­moins l’en­tre­prise en ma­tière de res­sources hu­maines, le nou­veau chef de l’ex­ploi­ta­tion de Rud­sak, Ter­ry Hen­der­son, a re­fu­sé de dé­voi­ler son taux de rou­le­ment ac­tuel. « Ce sont des [in­for­ma­tions] pri­vées qu’on ne di­vulgue pas », s’est-il conten­té de ré­pondre, ajou­tant par ailleurs ne pou­voir se pro­non­cer sur les fa­çons de faire qu’a pu avoir l’en­tre­prise avant son en­trée en fonc­tion (jan­vier 2015). « Chaque dé­taillant a des en­jeux, et on n’est pas dif­fé­rent des autres. [...] Il faut juste s’as­su­rer que nous nous amé­lio­rons tous les jours. »

Ce­la dit, M. Hen­der­son a in­di­qué avoir, de­puis son ar­ri­vée, por­té une at­ten­tion par­ti­cu­lière à la ges­tion du per­son­nel, stra­té­gie qui don­ne­rait dé­jà des ré­sul­tats en­cou­ra­geants. « Dans cette in­dus­trie, il y a du rou­le­ment, peu im­porte l’or­ga­ni­sa­tion. Au cours des der­niers mois, notre rou­le­ment se sta­bi­lise et des ef­forts dans les res­sources hu­maines donnent des ré­sul­tats que je pour­rais [qua­li­fier] de concrets. »

De­nis Mo­rin, pro­fes­seur ti­tu­laire en ges­tion des res­sources hu­maines à l’École des sciences de la ges­tion de l’UQAM, ne peut qu’ap­plau­dir cet ap­pa­rent chan­ge­ment d’orien­ta­tion. Un rou­le­ment de 50 % peut être qua­li­fié, à son avis, de « très pro­blé­ma­tique ». Les études sur le su­jet, fait-il va­loir, montrent que la perte de pro­duc­ti­vi­té cau­sée par le dé­part d’un em­ployé en­traîne des coûts qui va­rient de 30 % à 150 % de son sa­laire annuel. Dans les cas ex­trêmes, ils peuvent même at­teindre jus­qu’à trois fois sa ré­mu­né­ra­tion an­nuelle.

« Ce sont des di­zaines de mil­liers de dol­lars je­tés par les fe­nêtres. Ce n’est pas rien, dit-il. Gé­né­ra­le­ment, c’est le type de pro­blème que nulle en­tre­prise qui as­pire à faire des pro­fits ne peut se per­mettre long­temps. Dans de tels cas, un sé­rieux de coup de barre s’im­pose. Et vite. » — MARTIN JO­LI­COEUR

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