Mettre l’in­no­va­tion au ser­vice de la crois­sance

1 B­TIR UN PRO­DUIT DONT LES GENS ONT BE­SOIN 2 OP­TI­MI­SER LE PRO­DUIT POUR LA RÉ­TEN­TION 3 B­TIR DES SYS­TÈMES DE VIRALITÉ

Les Affaires - - Actualités - Ju­lien Brault re­dac­tion­lesf­[email protected] chez Bus­bud

L’époque où la crois­sance était le fruit d’un heu­reux ac­ci­dent ou d’in­ves­tis­se­ments mas­sifs en pu­bli­ci­té est ré­vo­lue. Au­jourd’hui, les en­tre­prises qui af­fichent des taux de crois­sance an­nuels dans les trois chiffres, de Fa­ce­book à Airbnb en pas­sant par la mon­tréa­laise Lights­peed, ont en com­mun d’avoir mis au ser­vice de la crois­sance les fonc­tions du mar­ke­ting, des ventes et du dé­ve­lop­pe­ment de pro­duit. Plu­sieurs en­tre­prises ont créé des postes de di­rec­teur de la crois­sance, de growth ha­ckers (lit­té­ra­le­ment pi­rates de la crois­sance) et de di­rec­teurs des don­nées pour im­plan­ter cette fa­çon de faire au coeur de leur or­ga­ni­sa­tion. Por­trait d’une nou­velle dis­ci­pline in­con­tour­nable: celle de la crois­sance.

« Les en­tre­prises conçues pour connaître une crois­sance ra­pide sont fon­da­men­ta­le­ment dif­fé­rentes des autres, car tout ce qu’elles font est pen­sé de ma­nière à sti­mu­ler la crois­sance », dit Pa­trick Vlas­ko­vits. Le co­au­teur de The Lean En­tre­pre­neur est con­si­dé­ré comme l’un des in­ven­teurs du terme growth ha­cking, une dé­marche mi­sant sur l’ana­lyse de don­nées, la pro­gram­ma­tion et l’ex­plo­ra­tion de nou­veaux ca­naux de distributi­on pour gé­né­rer de la crois­sance.

Pour lui, l’émer­gence de ce qu’on ap­pelle le growth ha­cking tient au fait qu’il est plus dif­fi­cile de convaincre les gens d’adop­ter une in­no­va­tion que de les per­sua­der de choi­sir une ver­sion amé­lio­rée d’un pro­duit exis­tant. « Quand on fait quelque chose d’in­no­va­teur, c’est dif­fi­cile d’uti­li­ser les ca­naux tra­di­tion­nels, car l’in­no­va­tion est un obs­tacle à la vente », dit M. Vlas­ko­vits. Le growth ha­cking, le mar­ke­ting du 21e siècle S’il est avé­ré que l’in­no­va­tion consti­tue vé­ri­ta­ble­ment un obs­tacle à la vente, les en­tre­prises qui in­novent de­vraient in­ves­tir mas­si­ve­ment en pu­bli­ci­té. De nos jours ce­pen­dant, les or­ga­ni­sa­tions les plus in­no­va­trices sont sur­tout des start-up qui, con­trai­re­ment à leurs aî­nées de la fin des an­nées 1990, n’ont au­cune res­source à in­ves­tir en pu­bli­ci­té. Les in­gé­nieurs qui ont fon­dé des en­tre­prises après la bulle tech­no des an­nées 2000 ont ain­si in­ven­té des stra­té­gies in­no­va­trices, des « hacks », pour ac­qué­rir des uti­li­sa­teurs et les re­te­nir.

C’est no­tam­ment ce qu’ont fait les fon­da­teurs d’Airbnb, à l’époque où l’en­tre­prise, au­jourd’hui va­lo­ri­sée à 25,5 mil­liards de dol­lars amé­ri­cains, était en­core à ses bal­bu­tie­ments. Lan­cée en 2007 par deux co­lo­ca­taires désar­gen­tés qui ont trans­for­mé leur loft en bed and break­fast pour ar­ron­dir leurs fins de mois, Airbnb pei­nait en­core à se faire connaître en 2010. Consta­tant que leur clien­tèle cible uti­li­sait le site de pe­tites an­nonces Craig­slist pour louer des chambres à court terme, ils ont mis au point un mo­dule Les en­tre­prises qui ont connu une crois­sance sans pré­cé­dent ont com­pris qu’il s’agis­sait de l’étape la plus im­por­tante. Pour es­pé­rer croître à la vi­tesse grand V, un pro­duit ne peut pas se conten­ter d’être bon ; il doit ré­pondre de ma­nière ex­cep­tion­nelle à un be­soin res­sen­ti par un nombre suf­fi­sant de clients po­ten­tiels. « La pre­mière étape, c’est de trou­ver le mar­ché et de bien com­prendre la de­mande », illustre Alis­tair Croll, au­teur de Lean Ana­ly­tics. Une fois le bon pro­duit conçu, il faut com­men­cer à le vendre afin de s’as­su­rer que ceux qui l’adoptent ne l’aban­donnent pas après quelque temps. Il s’agit alors de maxi­mi­ser le taux de ré­ten­tion du pro­duit en ci­blant les fac­teurs fai­sant en sorte qu’un uti­li­sa­teur de­meure ac­tif. Par exemple, il peut s’agir du nombre d’amis dans le cas d’un ré­seau social ou en­core de la fré­quence des no­ti­fi­ca­tions dans le cas d’une ap­pli­ca­tion mo­bile. « Il faut tra­vailler sur la ré­ten­tion en pre­mier, car ça ne sert à rien d’ac­qué­rir de nou­veaux uti­li­sa­teurs s’ils quittent le ser­vice après s’être ins­crits », ex­plique Syl­via Ng, vice-pré­si­dente de la crois­sance et de l’ana­ly­tique de 500px. La troi­sième étape est celle qui vole la ve­dette lors­qu’on parle de growth ha­cking, même si elle risque peu de fonc­tion­ner si les deux pre­mières n’ont pas été fran­chies. Ajou­ter des bou­tons de par­tage Fa­ce­book n’est tou­te­fois pas suf­fi­sant pour créer un sys­tème de viralité. Il s’agit, grâce à un pro­ces­sus par es­sais et er­reurs, d’op­ti­mi­ser le pro­duit de telle ma­nière que l’uti­li­sa­teur ait in­té­rêt à le par­ta­ger. Si le pro­duit a une bonne ré­ten­tion, les nou­veaux uti­li­sa­teurs ac­quis grâce aux mé­dias so­ciaux par­ta­ge­ront l’in­for­ma­tion à leur tour. Pour les pro­duits qui ne se prêtent pas à cette for­mule, les sys­tèmes de viralité peuvent être ex­ternes. Par exemple, une stra­té­gie de conte­nus vi­raux peut per­mettre à un pro­duit sans po­ten­tiel vi­ral de croître.

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