La re­con­nais­sance des col­lègues, un le­vier de mo­bi­li­sa­tion

Les Affaires - - Stratégies - Anne-Ma­rie Tremblay re­dac­tion­le­saf­[email protected]

Chez PwC, fi­ni l’époque où seuls les pa­trons pou­vaient ré­com­pen­ser les ef­forts de leurs em­ployés. Pour ré­pondre aux be­soins des jeunes (et des plus âgés), la firme d’ex­perts comp­tables a mis sur pied dès 2010 des pro­grammes de bo­ni­fi­ca­tion no­va­teurs.

« Ce qui est as­sez gé­nial, c’est que nous avons dé­mo­cra­ti­sé cette re­con­nais­sance. Elle ne vient pas seule­ment des su­pé­rieurs, mais aus­si des pairs », ex­plique Mar­tin Ber­nier, as­so­cié et lea­der en cer­ti­fi­ca­tion au Qué­bec.

C’est le cas no­tam­ment du pro­gramme Points Éloges, où les col­lègues se ré­com­pensent entre eux. Ain­si, chaque em­ployé de la firme dis­pose d’une en­ve­loppe de points qu’il peut dis­tri­buer à ses pairs ou même à son su­pé­rieur pour sou­li­gner ses bons coups. « Ce pro­gramme a été mis sur pied pour of­frir une re­con­nais­sance plus im­mé­diate que nos me­sures de bo­ni­fi­ca­tion an­nuelles », ex­plique Mar­tin Ber­nier.

Plu­tôt que d’at­teindre le « pa­ra­dis à la fin de ses jours », illustre Mar­tin Ber­nier, il suf­fit d’un simple clic pour re­con­naître le tra­vail d’un col­lègue, qui re­çoit par cour­riel des points échan­geables contre dif­fé­rents pro­duits, comme des chèques-ca­deaux, des vê­te­ments, des ar­ticles élec­tro­niques ou en­core des for­faits au spa, au res­tau­rant, au ci­né­ma, etc.

Une me­sure qui cadre bien avec le be­soin de re­con­nais­sance im­mé­diat des jeunes, constate Ma­rie-Claude Blan­chard, chef de pra­tique du bu­reau de Mon­tréal pour la ré­mu­né­ra­tion chez Korn Fer­ry Hay Group. « Ils fonc­tionnent beau­coup dans l’ins­tan­ta­néi­té. Par exemple, quand ils jouent à des jeux vi­déo, ils re­çoivent des points sup­plé­men­taires, des vies, du temps, etc. C’est un peu le même prin­cipe, ap­pli­qué au tra­vail. »

L’en­tre­prise offre aus­si des primes qui va­rient de 1 000 à 5 000 $ par l’in­ter­mé­diaire de son pro­gramme Sous les pro­jec­teurs. Ces chèques sont re­mis de trois à cinq fois par an, et tout le monde peut sou­mettre sa can­di­da­ture. Les sug­ges­tions sont en­suite ana­ly­sées par un co- mi­té de membres de la di­rec­tion et du ser­vice des res­sources hu­maines.

Près de 10% des 950 em­ployés ré­par­tis dans les trois bu­reaux du Qué­bec en­caissent cette prime an­nuel­le­ment. Ain­si, l’or­ga­ni­sa­tion peut être au fait des bons com­por­te­ments qui se­raient pas­sés sous l’écran ra­dar au­tre­ment. Un ex­cellent ou­til pour re­pé­rer et pour ré­com­pen­ser les em­ployés les plus per­for­mants de l’équipe, même les plus dis­crets, ajoute Mme Blan­chard.

Bon cli­mat en prime

Ces deux me­sures, qui vont au-de­là de l’as­pect mo­né­taire, mettent en ve­dette le tra­vail des autres, et de ce fait même, l’es­prit d’équipe.

Ces va­leurs adhèrent aux be­soins des jeunes, très nom­breux dans le ca­bi­net. En ef­fet, PwC a pu­blié en 2013 une étude conjointe avec l’Uni­ver­si­ty of Sou­thern Ca­li­for­nia et la Lon­don Bu­si­ness School pour son­der les be­soins du per­son­nel, se­lon leur âge. L’en­quête, me­née au­près de 44 000 ré­pon­dants, es­ti­mait qu’en 2016, 80% des 184 000 em­ployés, ré­par­tis dans 157 pays, ap­par­te­naient à la gé­né­ra­tion Y.

Un pour­cen­tage qui se confirme dans les trois bu­reaux du Qué­bec, où la moyenne d’âge est de 28 ans, en ex­cluant les as­so­ciés, in­dique Mar­tin Ber­nier. Cette forte concen­tra­tion dé­coule no­tam­ment du fait que les ca­bi­nets sont un pas­sage obli­gé pour ob­te­nir le titre comp­table.

L’étude a mon­tré clai­re­ment que la conci­lia­tion tra­vail-fa­mille et la flexi­bi­li­té des ho­raires ar­rivent en tête de liste des prio­ri­tés de la gé­né­ra­tion Y. Mais le cli­mat au tra­vail compte aus­si pour beau­coup, no­tam­ment la pos­si­bi­li­té de tra­vailler en équipe et de col­la­bo­rer. Ces pro­grammes viennent donc en­cou­ra­ger ces com­por­te­ments dé­jà bien an­crés dans la culture de l’en­tre­prise, af­firme Mar­tin Ber­nier. « On est as­sez no­va­teur, c’est une adap­ta­tion na­tu­relle à notre po­pu­la­tion qui est très jeune. Et ce­la fait aus­si par­tie de nos va­leurs. »

Cette col­la­bo­ra­tion est une condi­tion es­sen­tielle pour pro­po­ser de la flexi­bi­li­té, alors que PwC offre une va­rié­té de me­sures qui fa­vo­risent la conci­lia­tion entre la vie pri­vée et le tra­vail, du congé pa­ren­tal bo­ni­fié à l’achat de jour­nées de va­cances en pas­sant par l’ho­raire com­pres­sé ou le tra­vail à dis­tance. « Tout ce­la se­rait très dif­fi­cile s’il n’y avait pas cet es­prit d’équipe qui fa­çonne nos troupes. Quel­qu’un peut s’ab­sen­ter pen­dant une cer­taine pé­riode, parce qu’il y a de la col­la­bo­ra­tion pour com­pen­ser », ajoute M. Ber­nier.

Il ne faut pas se leur­rer : ce genre de pro­gramme ne fonc­tionne pas si ces me­sures sont im­plan­tées uni­que­ment pour les ap­pa­rences. « La vraie col­la­bo­ra­tion, au­then­tique, qui existe entre les em­ployés, n’est pas qu’une ques­tion de points, elle est an­crée dans la culture d’en­tre­prise. Ces va­leurs sont ren­for­cées par des pro­grammes comme ceux-là, mais aus­si par d’autres choses », dit Mar­tin Ber­nier. En ef­fet, la di­rec­tion doit faire montre de co­hé­rence dans ses po­li­tiques. Sans quoi, c’est un coup d’épée dans l’eau.

D’autres ac­tions simples peuvent aus­si ai­der à bri­ser la glace entre col­lègues et fa­vo­ri­ser cette col­lé­gia­li­té, ajoute Ma­rie-Claude Blan­chard. Les sor­ties ou les oc­ca­sions de prendre un verre, par exemple. « C’est beau­coup plus fa­cile de prendre le té­lé­phone pour po­ser une ques­tion au col­lègue du mar­ke­ting si on a dé­jà eu un contact avec lui dans un autre contexte. »

Pro­grammes adap­tés aux stra­té­gies de l’or­ga­ni­sa­tion

PwC fa­vo­rise la per­for­mance et le tra­vail d’équipe, mais il est pos­sible d’éta­blir des pro­grammes de bo­ni­fi­ca­tion qui ren­forcent les di­verses stra­té­gies de l’or­ga­ni­sa­tion, dit Mme Blan­chard. « Par exemple, une en­tre­prise pour­rait in­ci­ter ses em­ployés à di­ri­ger les clients vers les dif­fé­rentes gammes de ser­vices de la so­cié­té. Al­ler cher­cher cette ex­per­tise com­plé­men­taire consti­tue­rait des re­ve­nus sup­plé­men­taires à l’en­tre­prise, en plus d’as­su­rer la ré­ten­tion de la clien­tèle. »

Pour réus­sir, l’em­ployeur a tout in­té­rêt à se mon­trer trans­pa­rent, en éta­blis­sant des cri­tères clairs et ob­jec­tifs. Autre as­pect pri­mor­dial: la com­mu­ni­ca­tion, une des grandes failles des pro­grammes de ré­mu­né­ra­tion, ob­serve la spé­cia­liste de Korn Fer­ry Hay Group. En ef­fet, don­ner un chèque ou un ca­deau, c’est bien. Mais mettre en va­leur les re­tom­bées des ac­tions ré­com­pen­sées, sou­li­gner pu­bli­que­ment les meilleurs coups de cha­cun, c’est en­core mieux. « Ce­la per­met de ren­for­cer les com­por­te­ments po­si­tifs tout en créant un fort sen­ti­ment d’ap­par­te­nance », in­dique-t-elle. Pour ce faire, les réunions de style town hall sont idéales.

Pour évi­ter les faux pas, il faut tou­te­fois s’as­su­rer que la prime est à la hau­teur du com­por­te­ment, ajoute Mme Blan­chard. Elle cite l’exemple d’une em­ployée d’un dé­taillant pour qui on a fait ré­son­ner tam­bours et trom­pettes avant de lui re­mettre... un chèque-ca­deau d’une va­leur de 10$ pour du ca­fé. « Dans un cas comme ce­lui­là, il au­rait mieux va­lu ac­cu­mu­ler les ré­com­penses avant de les don­ner. »

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