Les cinq piliers de la croissance à long terme

Une stratégie de marque

– Au Canada, Agropur mise sur la notoriété de ses marques pour accroître ses ventes. « On a investi au cours des dernières années pour aller chercher un capital de sympathie auprès des consommateurs », dit Robert Coallier, chef de la direction. Dans le lait, la marque phare est Natrel. Dans le fromage et le yogourt, ce sont respectivement Oka et Iögo. L’idée, c’est aussi de faire évoluer les marques pour en faire des incontournables dans leur créneau. « Par exemple, on veut faire du fromage Oka “le” fromage du Canada, comme le fromage Brie est associé à la France. »

L’innovation

– Pour innover davantage, la coopérative a lancé le 31 octobre Inno Challenge, un programme d’innovation ouverte, de concert avec le Quartier de l’innovation à Montréal, AG-Bio Centre (un accompagnateur et incubateur d’entreprises) et NineSigma (une firme qui aide les organisations à faire de l’innovation ouverte). Le principal objectif est d’aller chercher les meilleurs créateurs, et ce, qu’ils soient au Québec, au Canada ou ailleurs dans le monde, souligne Robert Coallier. « On leur demande leurs idées pour transformer et réinventer les produits laitiers. »

Le contrôle des coûts

– Comme toutes les entreprises, Agropur essaie de contrôler ses coûts. Et la déflation des prix au détail de la nourriture aux États-Unis (le Canada vit le même phénomène), sur les blocs de fromage par exemple, rend cette discipline particulièrement importante. « En 2012, on s’était donné l’objectif de réduire nos coûts de 75 M$ en trois ans. On a finalement réussi à les réduire de 84 M$ », indique Robert Coallier. Le nouvel objectif est d’abaisser les coûts de 100 M$ d’ici 2018, et ce, quelle que soit la croissance des revenus. Pour y arriver, Agropur revoit constamment ses processus, en faisant une analyse comparative de la performance de ses 38 usines en Amérique du Nord. La coopérative optimise aussi sa chaîne d’approvisionnement.

Le capital humain

– Cette année, Agropur s’est dotée de cinq nouvelles valeurs afin de mieux évaluer les candidats potentiels : l’audace, la collaboration, l’excellence, l’intégrité et la communication. « L’autre jour, quelqu’un m’a dit, et cela m’a fait plaisir : “On a rencontré une personne en entrevue et on la trouvait bonne, mais ses valeurs ne correspondaient pas aux nôtres. On a donc décidé de ne pas l’engager et de continuer nos recherches” », dit Robert Coallier. Pour attirer les jeunes, l’entreprise a construit un nouveau siège social, dans le boisé Maricourt à Longueuil (ce projet a été toutefois dénoncé par des citoyens, car il a détruit des milieux humides), et l’a doté des dernières technologies. Par exemple, tout le monde communique par Skype à l’interne.

Le développement national et international

– Pour assurer sa pérennité, Agropur veut continuer à accroître sa présence au Canada et aux États-Unis, grâce à de la croissance interne et à des fusions et acquisitions. Il est possible que ses ventes augmentent en Asie et en Europe, car sa division américaine Davisco Foods International – acquise en 2014 – a des bureaux en Chine, à Singapour, en Suisse et aux Pays-Bas. Par contre, Robert Coallier ne voit pas d’intérêt pour le Brésil, un marché où Saputo songe à s’implanter par une acquisition. « Pour le moment, nous n’avons pas l’intention d’aller en Amérique du Sud », affirme le chef de la direction d’Agropur.