L'IM­PACT SE RÉPAND

La com­mu­nau­té d’af­faires craque pour le concept d’im­pact. En­tre­prises et in­ves­tis­seurs sont de plus en plus nom­breux à vi­ser un ef­fet so­cial po­si­tif. Mais au-de­là du buzz, ça sert à quoi d’in­té­grer l’im­pact à sa mis­sion?

Les Affaires - - Front Page - Diane Bé­rard diane.be­[email protected] dia­ne_­be­rard

« Sa­vez-vous ce que votre banque fait avec votre ar­gent? » « Vous avez plus de pou­voir que vous ne le croyez. » « In­ves­tir dans l’éco­no­mie d’im­pact? Oui, c’est ren­table! » Trois phrases qui ont per­mis à la société qué­bé­coise Im­pak Fi­nance d’amas­ser plus de 1 mil­lion de dol­lars lors de sa cam­pagne de so­cio­fi­nan­ce­ment par ac­tions de deux mois, amor­cée le 12 oc­tobre der­nier. Ils ont été plus de 1 000, dont les trois quarts pro­ve­naient du Qué­bec, à de­ve­nir ac­tion­naires d’Im­pak Fi­nance, par l’in­ter­mé­diaire de la pla­te­forme ca­na­dienne FrontFun­dr.

Im­pak Fi­nance se dé­fi­nit comme un éco­sys­tème fi­nan­cier col­la­bo­ra­tif. La phase 1 vise la créa­tion d’un fonds d’obli­ga­tions de 30 à 40 M$. La phase 2, pré­vue pour 2018, ver­ra la créa­tion d’une banque. « Dans les deux cas, nous in­ves­ti­rons dans des pro­jets de l’éco­no­mie réelle et po­si­tive et non dans l’éco­no­mie fi­nan­cière », in­siste Paul Al­lard, co­fon­da­teur d’Im­pak Fi­nance.

« Les banques ont un pou­voir mul­ti­pli­ca­teur d’im­pact. Elles peuvent jouer un rôle so­cial en prê­tant à de vraies en­tre­prises qui ont un im­pact du­rable sur la vie de vraies gens », ajoute Ti­ma Gros, co­fon­da­trice d’Im­pak Fi­nance.

Le suc­cès de la cam­pagne de so­cio­fi­nan­ce­ment d’Im­pak Fi­nance s’ex­plique en par­tie par le buzz au­tour du terme et du concept d’im­pact. Un mot qu’on en­tend de plus en plus. On parle dé­sor­mais d’in­ves­tis­se­ment d’im­pact (une dé­cli­nai­son de la fi­nance du­rable, qui in­clut l’in­ves­tis­se­ment res­pon­sable), de pro­jet à im­pact et d’en­tre­prise à im­pact.

L’im­pact n’est pas un concept nou­veau. Les en­tre­prises ont tou­jours eu un im­pact sur la société par leurs ac­ti­vi­tés. Tou­te­fois, on a long­temps ac­cep­té que ce­lui-ci pou­vait être plus ou moins po­si­tif, se­lon la na­ture des ac­ti­vi­tés et les choix de la di­rec­tion. Pour l’im­pact po­si­tif, il y avait les OBNL et la phi­lan­thro­pie. Cette idée est contes­tée. On parle de­puis plu­sieurs dé­cen­nies dé­jà de dé­ve­lop­pe­ment du­rable et de res­pon­sa­bi­li­té so­ciale d’en­tre­prise (RSE). Le concept d’im­pact ne les rem­place pas. Il rend sim­ple­ment ces idées plus concrètes et plus fa­ciles à sai­sir. « En em­ployant le mot im­pact, on connecte les gens aux ré­sul­tats », es­time Ch­ris­tine Bab­kine, di­rec­trice de la RSE pour la société im­mo­bi­lière Ivan­hoé Cam­bridge. L’en­tre­prise a une res­pon­sa­bi­li­té so­ciale. Ses em­ployés et ses four­nis­seurs ont un im­pact sur la fa­çon dont elle as­sume cette res­pon­sa­bi­li­té.

In­té­grer l’im­pact à la mis­sion

« On constate les li­mites de la com­pen­sa­tion, l’ap­proche an­glo-saxonne vou­lant qu’une en­tre­prise com­pense ses im­pacts né­ga­tifs en re­don­nant un peu à la com­mu­nau­té, sou­ligne Simon Ro­bert, di­rec­teur de la res­pon­sa­bi­li­té so­cié­tale chez Lo­to-Qué­bec. On ob­serve aus­si les li­mites de la contri­bu­tion. Don­ner de l’ar­gent et mettre notre lo­go n’a plus le même ef­fet. » Pour maxi­mi­ser le ren­de­ment des dons et des com­man­dites, on a com­men­cé à par­ler de ren­de­ment de l’in­ves­tis­se­ment so­cial. « Mais une en­tre­prise ne peut pas trop pous­ser ce type de ren­de­ment, ce­la peut lui nuire en la fai­sant pa­raître trop gour­mande », pour­suit Simon Ro­bert. Une autre voie émerge: lier son im­pact so­cial à son mé­tier.

Le cour­tier en fruits et lé­gumes Cour­chesne La­rose fait par­tie de ces en­tre­prises qui cherchent à in­té­grer l’im­pact po­si­tif à leurs ac­ti­vi­tés ré­gu­lières. Ces or­ga­ni­sa­tions dé­couvrent qu’elles ont plus de pou­voir qu’elles ne le croient pour contri­buer à ré­soudre les grands en­jeux so­ciaux et en­vi­ron­ne­men­taux. Et ce, sans vrai­ment chan­ger leur mis­sion. C’est cette dé­cou­verte qui a me­né Cour­chesne La­rose à co­créer les Jus Loop, pour lut­ter contre le gas­pillage ali­men­taire.

« Le gas­pillage ali­men­taire fait par­tie de notre sec­teur de­puis des dé­cen­nies, dit Fré­dé­ric Mo­nette, vice-pré­sident aux opé­ra­tions. Faute de so­lu­tions de re­change, nos ali­ments in­ven­dus sont en­voyés à l’en­fouis­se­ment. Même les banques ali­men­taires ne peuvent pas les ab­sor­ber. Il s’agit de trop grandes quan­ti­tés du même ali­ment à la fois. » Cour­chesne La­rose a ex­plo­ré le marché des ali­ments pour bé­bés afin de va­lo­ri­ser ses in­ven­dus en les trans­for­mant pour stop­per le pro­ces­sus de dé­té­rio­ra­tion. Ce marché n’est pas as­sez im­por­tant au Qué­bec. L’idée est mise en veilleuse.

N’em­pêche, ce gas­pillage dé­range de plus en plus Fré­dé­ric Mo­nette. Il re­tourne la si­tua­tion dans sa tête. Peut-être des jus? En fé­vrier 2015, il en parle à son en­traî­neur per­son­nel... qui coache aus­si Da­vid Cô­té, le co­fon­da­teur des bois­sons kom­bu­cha Rise. Un an et de­mi plus tard naissent les jus pres­sés à froid Loop, une co­en­tre­prise dont Cour­chesne La­rose est ac­tion­naire à 50%. L’autre moi­tié ap­par­tient à Da­vid Cô­té et Ju­lie Poi­tras-

« En em­ployant le mot im­pact, on connecte les gens aux ré­sul­tats. » – Ch­ris­tine Bab­kine, di­rec­trice de la RSE pour la société im­mo­bi­lière Ivan­hoé Cam­bridge

Saul­nier. Loop a un im­pact di­rect sur le gas­pillage ali­men­taire de fruits. Ce­pen­dant, il y a un se­cond ni­veau d’im­pact dont Fré­dé­ric Mo­nette com­mence à peine à me­su­rer la por­tée. « Main­te­nant que nous avons dé­mon­tré que c’est pos­sible, on nous pro­pose toutes sortes de pro­duits à par­tir des stocks ali­men­taires in­ven­dus: des soupes, des pâ­tés, confie l’en­tre­pre­neur. Je ne pen­sais pas que ça ar­ri­ve­rait si vite. On ne peut pas tout ac­cep­ter, mais on écoute toutes les pro­po­si­tions. Et si on pou­vait ins­pi­rer d’autres in­dus­tries, celle de la viande par exemple, à faire de même, ce se­rait gé­nial. » Des ou­tils pour gar­der le cap C’est ce que Ch­ris­tine Bab­kine nomme l’im­pact d’in­fluence. « Nous pou­vons in­fluen­cer nos par­te­naires d’af­faires tout comme ceux-ci peuvent nous faire avan­cer, dit-elle. Par­fois, ce­la se fait ra­pi­de­ment, par­fois, il faut du temps. Ce­la dé­pend du de­gré de ma­tu­ri­té de l’in­di­vi­du ou de l’en­tre­prise, du mo­ment et du contexte. »

« Ul­ti­me­ment, tous les en­tre­pre­neurs veulent gé­né­rer un im­pact po­si­tif, sou­ligne l’édi­teur Ni­co­las Lan­ge­lier, fon­da­teur d’Ate­lier 10 qui pro­duit, entre autres, le ma­ga­zine Nou­veau Pro­jet. Nous sou­hai­tons que notre tra­vail serve à la société. Ce n’est pas tou­jours for­mu­lé aus­si clai­re­ment. Mais on sent une évo­lu­tion de la prise de conscience ci­toyenne vers une prise de conscience d’en­tre­prise. Les in­di­vi­dus migrent vers moins d’in­di­vi­dua­lisme. Les en­tre­prises aus­si. »

Il faut tou­te­fois être dé­ter­mi­né. Le dé­fi est de taille. « Cer­taines formes ju­ri­diques, les co­opé­ra­tives et les OBNL par exemple, sont tra­di­tion­nel­le­ment as­so­ciées à l’im­pact po­si­tif, pour­suit Ni­co­las Lan­ge­lier. Ce­la fait par­tie de leur ADN. L’en­tre­pre­neur qui opte pour une en­tre­prise à but lu­cra­tif, parce que cette struc­ture lui res­semble da­van­tage, doit tra­vailler plus fort. Il faut in­jec­ter l’im­pact po­si­tif dans l’ADN. Chaque jour, de­vant chaque dé­ci­sion, il faut nous in­ter­ro­ger, gar­der le cap, nous rap­pe­ler nos va­leurs. »

Il existe des ou­tils pour se don­ner un coup de main. La cer­ti­fi­ca­tion B Corp, par exemple. Dé­li­vrée par l’or­ga­nisme américain B Lab, cel­le­ci cer­ti­fie que, dans sa prise de dé­ci­sion, une en­tre­prise ac­corde au­tant d’im­por­tance aux fac­teurs so­ciaux et en­vi­ron­ne­men­taux qu’aux fac­teurs fi­nan­ciers. Cette cer­ti­fi­ca­tion doit être re­pas­sée tous les deux ans, et le ques­tion­naire est bo­ni­fié chaque fois. « J’ai be­soin d’une bous­sole, pour ne pas m’éga­rer, pour­suit l’édi­teur. J’ai tes­té la for­mule B Corp, elle me convient. »

Il est fa­cile d’aban­don­ner ses bonnes in­ten­tions. Par pa­resse, par exemple. Il est plus simple de choi­sir le pre­mier four­nis­seur que l’on ren­contre que d’ef­fec­tuer des re­cherches pour en trou­ver une qui cor­res­pond à nos va­leurs. Il y a le coût aus­si. « Faire les choses cor­rec­te­ment coûte sou­vent plus cher », re­con­naît Ni­co­las Lan­ge­lier. Les rai­sons de me­su­rer son im­pact Qu’est-ce qui pour­rait in­ci­ter les en­tre­prises à se pen­cher da­van­tage sur l’im­pact de leurs ac­ti­vi­tés? Les mil­lé­niaux et la ges­tion de risque, croit Ch­ris­tine Bab­kine. Les en­tre­prises ne peuvent plus res­treindre les ac­tions por­teuses de sens au seul ser­vice du dé­ve­lop­pe­ment du­rable, des dons et de la res­pon­sa­bi­li­té so­ciale. Chaque em­ployé a be­soin de sen­tir que son en­tre­prise a un im­pact po­si­tif sur la société et qu’il y contri­bue. Quant à la ges­tion de risque, elle pré­oc­cupe de plus en plus les ac­tion­naires, donc les di­ri­geants et les ad­mi­nis­tra­teurs. « Il existe un lien très concret entre l’im­pact d’une en­tre­prise et sa ges­tion de risque, sou­ligne Ch­ris­tine Bab­kine. Les fa­çons d’être et de faire du per­son­nel et de la di­rec­tion in­fluencent le ni­veau de risque que pré­sente l’or­ga­ni­sa­tion. »

Un autre risque guette les or­ga­ni­sa­tions qui ne se sou­cie­ront pas de leur im­pact, ce­lui d’être mar­gi­na­li­sées, parce que la ten­dance est mon­diale. Men­tion­nons, par exemple, l’ini­tia­tive Im­pact 2030 lan­cée à la suite du dé­voi­le­ment des 17 ob­jec­tifs de dé­ve­lop­pe­ment du­rable des Na­tions Unies, en août 2015. Im­pact 2030 est is­sue du sec­teur pri­vé. Les or­ga­ni­sa­tions membres cherchent com­ment leurs em­ployés pour­raient contri­buer concrè­te­ment à l’at­teinte des ob­jec­tifs so­ciaux et en­vi­ron­ne­men­taux des Na­tions Unies par des ac­ti­vi­tés de bé­né­vo­lat (dont le bé­né­vo­lat de com­pé­tences, soit ce­lui lié à leur ex­per­tise pro­fes­sion­nelle). Et le Google Im­pact Chal­lenge, lan­cé le 1er no­vembre par Google.org, la di­vi­sion phi­lan­thro­pique de l’en­tre­prise. Dix or­ga­nismes ca­na­diens qui uti­lisent la tech­no­lo­gie pour rendre le monde meilleur se par­ta­ge­ront 5 M$.

Et qu’est-ce qui contri­bue au suc­cès des dé­marches d’im­pact? « Ça prend quel­qu’un qui se met les deux mains de­dans, ré­pond Simon Ro­bert, de Lo­to-Qué­bec. Quel­qu’un qui éla­bore une struc­ture in­té­grant l’im­pact de fa­çon concrète dans la pla­ni­fi­ca­tion et la ges­tion de pro­jet de tous les ser­vices. Il faut aus­si dé­ve­lop­per des ou­tils de me­sure et un pro­ces­sus de sui­vi. » Bref, si cha­cun des ser­vices de l’or­ga­ni­sa­tion n’est pas struc­tu­ré pour que chaque em­ployé prenne son im­pact en consi­dé­ra­tion, l’im­pact ne se­ra por­té que par le res­pon­sable de la RSE ou du dé­ve­lop­pe­ment du­rable.

L’im­pact s’en­cadre, ren­ché­rit Ch­ris­tine Bab­kine. « Plu­sieurs sec­teurs ont dé­ve­lop­pé des normes in­ter­na­tio­nales. En im­mo­bi­lier, par exemple, il existe le Glo­bal Real Es­tate Sus­tai­na­bi­li­ty Bench­mark. Ce son­dage an­nuel ne de­mande pas: quelles ac­tions à im­pact po­sez­vous? Mais plu­tôt: quelle est votre po­li­tique pour en­ca­drer vos ac­tions à im­pact? »

Com­ment ex­pli­quer le buzz au­tour de l’im­pact? Ce terme re­con­necte l’éco­no­mie à la réa­li­té, avance Ti­ma Gros, d’Im­pak Fi­nance. « On dit tou­jours que les en­tre­prises contri­buent à la société en créant des em­plois. Exa­mi­nons cette contri­bu­tion sous l’angle de l’im­pact: quel type d’em­plois sont créés? À quel coût? La mon­tée du concept d’im­pact, et sa me­sure, c’est une sorte de re­tour du gros bon sens dans l’éco­no­mie. » Lac-Mé­gan­tic ac­cueille­ra le pre­mier parc im­mo­bi­lier qué­bé­cois per­pé­tuel­le­ment abor­dable. Il se­ra com­po­sé de 40 pro­prié­tés. Chaque ha­bi­ta­tion se­ra dé­te­nue par son pro­prié­taire et par la société im­mo­bi­lière so­li­daire Vi­va­ci­té. Ce mo­dèle se nomme la ca­pi­ta­li­sa­tion par­ta­gée. Elle est pra­ti­quée à Bur­ling­ton, aux États-Unis, de­puis 35 ans, et son plus cé­lèbre par­ti­san a été son ex-maire, Ber­nie San­ders. Vi­va­ci­té in­ves­tit le ca­pi­tal pour la mise de fonds (20%). L’ache­teur est res­pon­sable de l’hy­po­thèque. Lors­qu’il est prêt à vendre, il com­mu­nique avec Vi­va­ci­té qui pos­sède des listes d’ache­teurs. Le pro­prié­taire ré­cu­père 25% de la plus-va­lue de la pro­prié­té. Vi­va­ci­té en conserve 75%. Elle uti­lise une par­tie de cette somme pour fi­nan­cer la mise de fonds du pro­chain ache­teur de la pro­prié­té. Le reste sert à ver­ser des di­vi­dendes aux in­ves­tis­seurs (Vi­va­ci­té au­ra un fonds), à fi­nan­cer les ac­ti­vi­tés cou­rantes de la société im­mo­bi­lière et à ré­in­ves­tir dans d’autres uni­tés. Si un pro­prié­taire pro­cède à des amé­lio­ra­tions de sa pro­prié­té, il conserve 100% de la plus-va­lue is­sue de celles-ci. « Il existe dé­jà des pro­grammes d’ac­cès à la pro­prié­té, re­con­naît Louise Hod­der, pré­si­dente et res­pon­sable des opé­ra­tions pour Vi­va­ci­té. Mais leur im­pact po­si­tif ne se fait sen­tir que sur le pre­mier ache­teur. Les ache­teurs sui­vants su­bissent la spi­rale de la spé­cu­la­tion. Vi­va­ci­té mo­di­fie la donne en créant un bas­sin de pro­prié­tés per­pé­tuel­le­ment abor­dables pour as­su­rer une mixi­té des quar­tiers et per­mettre à la classe moyenne et aux jeunes d’ac­cé­der à une pre­mière pro­prié­té. » L’os­téo­pathe Jean-Fé­lix Per­reault, de la Cli­nique Se­ra, et les avo­cats Ryan Hillier et So­phie Trem­blay, du ca­bi­net NOVA­lex, ont tous les trois in­jec­té de l’im­pact so­cial à leur mo­dèle d’en­tre­prise. Ces en­tre­pre­neurs visent la même fi­na­li­té: aug­men­ter l’ac­ces­si­bi­li­té de leurs ser­vices. La cli­nique Se­ra, de Rouyn, laisse à ses clients le choix de payer de 65$ à 85$ par trai­te­ment. Les paie­ments de plus de 65$ dé­fraient les pa­tients à faible re­ve­nu du coût des trai­te­ments. Ces der­niers sont ré­fé­rés par l’OBNL la Res­sour­ce­rie, avec qui Jean-Fé­lix Per­reault a noué un par­te­na­riat. Le ca­bi­net mont­réa­lais NOVA­lex, lui, a im­plan­té le mo­dèle 1 pour 1. Ain­si, pour chaque heure de tra­vail ré­mu­né­rée, les avo­cats de ce ca­bi­net offrent une heure de consul­ta­tion ju­ri­dique bé­né­vo­le­ment à des OBNL, des par­ti­cu­liers à faible re­ve­nu et des en­tre­prises en dé­mar­rage.

Ro­nald Jean-Gilles est in­gé­nieur et fon­da­teur de Pro­jets éco­so­ciaux, à Mon­tréal. Ta­nya Woods est avo­cate et fon­da­trice de Kind Vil­lage, à Ot­ta­wa. Ils ne se sont ja­mais ren­con­trés. Pour­tant, Pro­jets éco­so­ciaux et Kind Vil­lage ont une mis­sion si­mi­laire: ai­der les en­tre­prises à aug­men­ter leur im­pact po­si­tif in­té­gré.

Deux types d’or­ga­ni­sa­tions ap­prochent Ro­nald Jean-Gilles. Les PME qui ont at­teint une cer­taine ren­ta­bi­li­té et dont l’en­tre­pre­neur a la tête un peu plus libre pour ré­flé­chir à la por­tée so­ciale de son en­tre­prise. Et celles qui ont dé­jà une stra­té­gie de res­pon­sa­bi­li­té so­ciale d’en­tre­prise (RSE) ou de dé­ve­lop­pe­ment du­rable et qui sou­haitent y ajoute une com­po­sante. « À l’une comme à l’autre, je pro­pose le par­te­na­riat so­cial, ex­plique l’in­gé­nieur. Une ap­proche qui consiste à sous-trai­ter cer­taines ac­ti­vi­tés ré­gu­lières d’une or­ga­ni­sa­tion à une en­tre­prise d’éco­no­mie so­ciale. Et ce, au même coût et avec le même de­gré de qua­li­té. »

Pro­jets éco­so­ciaux a dé­ve­lop­pé une ap­proche en trois vo­lets. D’abord, elle noue des par­te­na­riats avec des en­tre­prises d’éco­no­mie so­ciale, comme Co­force, de ville d’An­jou, qui em­bauche de la main-d’oeuvre han­di­ca­pée pour of­frir des ser­vices d’en­tre­tien mé­na­ger, de lo­gis­tique et des so­lu­tions de clas­se­ment. En­suite, le consul­tant passe en re­vue les étapes du pro­ces­sus de pro­duc­tion de son client. En­fin, il dé­ter­mine l’ac­ti­vi­té qui pour­rait être sous-trai­tée.

Pre­nons le cas du fa­bri­cant de pro­duits mé­na­gers Ba­le­co. La ren­contre avec Ro­nald JeanGilles a ré­vé­lé que cette PME de Mon­tréal passe à cô­té d’oc­ca­sions d’af­faires parce que son per­son­nel a beau­coup à faire et manque de temps pour em­bal­ler les pas­tilles pour la­ve­vais­selle qu’elle re­çoit en vrac. Ba­le­co pour­rait vendre da­van­tage de ce pro­duit très po­pu­laire. C’est fait, de­puis que le per­son­nel de Co­force em­balle les pas­tilles pour Ba­le­co. Pro­jets éco­so­ciaux tire ses re­ve­nus d’une re­de­vance sur les contrats que les en­tre­prises d’éco­no­mie so­ciale dé­crochent. Les PME, elles, n’ont rien à dé­bour­ser au consul­tant.

L’On­ta­rienne Ta­nya Woods, quant à elle, a lan­cé, à la fin de 2015, la cer­ti­fi­ca­tion « Kind business » pour les en­tre­prises et « Kind pro­fes­sion­nal » pour les in­di­vi­dus. Pour l’ins­tant, on trouve une cen­taine de membres sur la pla­te­forme kind­vil­lage.com. « J’ai mis trois ans de re­cherche avant de lan­cer la for­mule, ra­conte la jeune femme. Je vou­lais un pro­ces­sus lé­ger, ac­ces­sible à tous. » L’ap­pli­ca­tion se fait en ligne. L’adhé­sion coûte 100$ par an­née. La cer­ti­fi­ca­tion est ac­cor­dée pour un an, re­nou­ve­lable si on res­pecte tou­jours les cri­tères. On peut af­fi­cher le lo­go dans sa vi­trine, sur ses pro­duits, dans ses com­mu­ni­ca­tions et sur son site.

« Nos membres sont sou­vent de très pe­tites en­tre­prises, comme cette pro­prié­taire de sa­lon de coif­fure qui amasse les che­veux cou­pés pour qu’ils servent à ab­sor­ber le pé­trole, ou d’autres pro­duits toxiques, lors des dé­ver­se­ments. Ces en­tre­prises ont sou­vent l’im­pres­sion qu’elles sont trop pe­tites pour contri­buer so­cia­le­ment. Kind Vil­lage ouvre leurs ho­ri­zons », ra­conte Ta­nya Woods.

Ta­nya Woods a me­né sa car­rière d’avo­cate dans le sec­teur des tech­no­lo­gies et elle compte sur celles-ci pour dé­ployer Kind Vil­lage. « Je veux créer une carte qui in­dique l’im­pact so­cial des en­tre­prises dans chaque com­mu­nau­té afin que l’on voie les be­soins sur­com­blés et les be­soins né­gli­gés. »

Kind Vil­lage cherche des in­ves­tis­seurs. Pour l’ins­tant, une di­zaine de pro­fes­sion­nels y tra­vaillent bé­né­vo­le­ment, dont Ta­nya. L’avo­cate rêve du jour où elle pour­ra se consa­crer à temps plein à son en­tre­prise. — D. BÉ­RARD « Une en­tre­prise peut bien ac­cor­der une va­leur so­ciale à ses ac­tions. Le vrai test consiste à se de­man­der si ces ac­tions ont une va­leur aux yeux de la société », dit JeanP­hi­lippe Shoi­ry, chef de la stra­té­gie et du conte­nu pour l’agence de créa­tion de conte­nu Re­pu­blik. L’im­pact se dé­fi­nit par rap­port aux par­ties pre­nantes. Pour évi­ter le so­cio­blan­chi­ment, il faut re­pé­rer ces groupes et leurs in­fluen­ceurs, et va­li­der sa stra­té­gie d’im­pact au­près de ceux-ci. « Alors seule­ment, on peut li­vrer une va­leur so­ciale per­ti­nente », dit Jean-Philippe Shoi­ry. Pour se sous­traire au so­cio­blan­chi­ment, il ne faut pas pré­ci­pi­ter les choses, es­time Ro­nald Jean-Gilles, fon­da­teur de Pro­jets éco­so­ciaux qui conseille les en­tre­prises dans leur dé­marche vers l’im­pact. « Il faut évi­ter les an­nonces si on n’a pas en­core de pro­jet. Ne pas em­ployer de mes­sages abs­traits ni d’af­fir­ma­tions trop fortes, du genre “nos pro­duits amé­liorent le sort de l’hu­ma­ni­té”. Et puis, on doit choi­sir avec soin le temps des verbes: sa­voir si nous par­lons d’une ac­tion ac­com­plie, pla­ni­fiée ou dé­si­rée. » Il ajoute: « Il y a beau­coup de gris dans le so­cio­blan­chi­ment. Plu­sieurs en­tre­prises sont ani­mées de bonnes in­ten­tions, mais elles s’y prennent mal. »

« Les banques ont un pou­voir mul­ti­pli­ca­teur d’im­pact. Elles peuvent jouer un rôle so­cial en prê­tant à de vraies en­tre­prises qui ont un im­pact du­rable sur la vie de vraies gens », dit Ti­ma Gros, d’Im­pak Fi­nance.

Newspapers in French

Newspapers from Canada

© PressReader. All rights reserved.