Lea­der­ship : ins­pi­rer pour mieux di­ri­ger

Les Affaires - - Événement Les Affaires - Si­mon Lord re­dac­tion­le­saf­[email protected]

L’in­no­va­tion s’ac­cé­lère et l’en­vi­ron­ne­ment d’af­faires évo­lue tou­jours plus ra­pi­de­ment. Pla­ni­fier pour les cinq an­nées sui­vantes n’est plus cou­tume ; on re­garde au­jourd’hui cinq mois en avant. Pour réus­sir dans ce contexte de chan­ge­ment constant, les ges­tion­naires doivent in­évi­ta­ble­ment se for­ger une vi­sion et ap­prendre à mo­ti­ver leurs troupes. Ils doivent de­ve­nir des lea­ders.

« Comment vou­lez-vous di­ri­ger des gens si vous n’êtes pas ca­pable de les ins­pi­rer ? » de­mande Guy­laine Ber­ge­ron, di­rec­trice gé­né­rale des com­mu­ni­ca­tions, mar­ke­ting et marque à la So­cié­té Ra­dio-Ca­na­da, qui don­ne­ra une con­fé­rence sur le lea­der­ship le 16 mai, à Mon­tréal, du­rant l’évé­ne­ment Femmes Lea­ders.

Le rôle de ges­tion­naire est plu­tôt car­té­sien : co­or­don­ner, pla­ni­fier, bud­gé­ter, li­vrer en fonc­tion de dates et de cri­tères don­nés. Ce­lui de lea­der, par contre, com­prend une dimension hu­maine plus im­por­tante. Il faut alors sa­voir mo­ti­ver, en­ca­drer et di­ri­ger. Il faut aus­si ins­pi­rer la confiance, pou­voir influencer son équipe et fa­vo­ri­ser son épa­nouis­se­ment.

« Dans les mé­dias, le chan­ge­ment s’ac­cé­lère tel­le­ment qu’une ges­tion­naire ne peut plus se pas­ser de ses qua­li­tés de lea­der­ship, dit Guy­laine Ber­ge­ron. Elle doit avoir une vi­sion. Elle doit sa­voir don­ner la tra­jec­toire. Im­pos­sible d’être une bonne ges­tion­naire sans être une bonne lea­der. »

À me­sure que l’on gra­vit les éche­lons, les pro­jets de­viennent plus coû­teux, les équipes s’agran­dissent, et on dé­nombre plus de par­ties pre­nantes. Les qua­li­tés de lea­der­ship de­viennent alors en­core plus cru­ciales. « Quand on doit li­vrer par l’in­ter­mé­diaire des autres, on se di­rige vers un échec si l’équipe n’est pas ins­pi­rée », dit Ge­ne­viève Com­tois, di­rec­trice de la stra­té­gie in­ter­na­tio­nale des prix de dé­tail chez Shell In­ter­na­tio­nal.

Pour bien des pa­trons et des pa­tronnes, la quête des qua­li­tés de lea­der­ship peut s’ac­com­pa­gner d’une ques­tion qui te­naille : est-ce pos­sible d’être lea­der et de réus­sir tout en res­tant soi-même ? Ge­ne­viève Com­tois s’est po­sé la ques­tion. En­thou­siaste de na­ture, elle ra­conte s’être fait dire sou­vent qu’elle riait et qu’elle sou­riait trop. Dans son mi­lieu, le monde plu­tôt mas­cu­lin de l’in­dus­trie pé­tro­lière, il s’agit d’une at­ti­tude qui peut faire peur.

Y a-t-il donc une seule fa­çon de réus­sir ? Pas se­lon elle. Il y a, croit-elle, au­tant de vi­sages au lea­der­ship qu’il y a d’hu­mains. La clé du suc­cès passe par la connais­sance de soi et par l’au­then­ti­ci­té. « À un mo­ment don­né, je me suis per­due, dit Ge­ne­viève Com­tois. J’ému­lais des com­por­te­ments, ceux que je croyais ga­rants du suc­cès. Mais j’étais mal­heu­reuse et je me per­dais. Et quand on res­sent une telle ten­sion, on ne peut pas per­for­mer. »

Elle conseille donc aux gens de res­ter au­then­tiques, bien qu’elle re­con­naisse qu’être soi-même a ses li­mites. En­voyer pro­me­ner un col­lègue, par exemple, ne re­lève pas de l’au­then­ti­ci­té, mais bien de l’ir­res­pect. Plus pré­ci­sé­ment, elle sug­gère aux ges­tion­naires de faire de l’in­tros­pec­tion afin de dé­cou­vrir leurs fai­blesses, pour les cor­ri­ger, leurs pré­fé­rences, pour les sa­tis­faire, leurs ob­jec­tifs, pour les at­teindre, et en­fin leurs forces, dans le but de pou­voir les ex­ploi­ter au maxi­mum.

Les sta­tis­tiques montrent que, sans gé­né­ra­li­ser, les femmes ont tendance à hé­si­ter plus que les hommes à mettre leur nom dans le cha­peau pour un rôle dont elles ne rem­plissent pas tous les cri­tères, ex­plique Ge­ne­viève Com­tois. « Mais pour­quoi de­man­der à rem­plir un rôle si on est dé­jà ca­pable de le te­nir ? Il faut oser et prendre des man­dats qui semblent in­at­tei­gnables afin de croître et d’élar­gir ses com­pé­tences. » Pour ce­la, il faut avoir du cou­rage et de la confiance en soi. Ce sont deux autres qua­li­tés es­sen­tielles que doit dé­ve­lop­per un ou une lea­der, croit Guy­laine Ber­ge­ron.

Une ges­tion­naire, et de sur­croît une lea­der, se­ra tou­jours comme une bous­sole pour les gens qu’elle di­rige. C’est son rôle. Si elle hé­site à prendre des dé­ci­sions par couar­dise ou manque de confiance et si elle main­tient in­va­ria­ble­ment le sta­tu quo, elle ne rem­plit pas son rôle.

« On doit tou­jours croire en sa ca­pa­ci­té de réus­sir ce qu’on veut ac­com­plir, dit Guy­laine Ber­ge­ron. Et c’est tou­jours plus fa­cile d’ins­pi­rer et de de­ve­nir une lea­der quand on le fait par pas­sion plu­tôt que sim­ple­ment pour gra­vir les éche­lons. »

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L’en­tre­prise Kru­ger de Trois-Ri­vières re­ce­vra une aide fi­nan­cière de 1,6 M$ du gou­ver­ne­ment du Qué­bec, éche­lon­née sur deux ans, pour la réa­li­sa­tion d’un plan de for­ma­tion des em­ployés.

Ce sou­tien fi­nan­cier, com­plé­men­taire d’un in­ves­tis­se­ment équi­valent de la part de l’en­tre­prise, fait suite à la mise en place d’un im­por­tant pro­jet de mo­der­ni­sa­tion vi­sant la Le pro­duc­teur d’alu­mine Or­bite a dé­po­sé au dé­but du mois d’avril une de­mande afin de se pla­cer sous la pro­tec­tion de la Loi sur les ar­ran­ge­ments avec les créan­ciers des com­pa­gnies. Quelques jours plus tôt, l’en­tre­prise avait sus­pen­du les ac­ti­vi­tés de son usine de Cap-Chat. Cette dé­ci­sion a pour ef­fet de pro­té­ger l’en­tre­prise pen­dant 30 jours, pé­riode où elle peut né­go­cier des ar­ran­ge­ments avec ses dif­fé­rents créan­ciers. Du­rant cette pé­riode, il est im­pos­sible pour les créan­ciers d’en­ta­mer des pro­cé­dures de re­cou­vre­ment. Les res­pon­sables de la so­cié­té ex­pliquent en être ar­ri­vés à cette dé­ci­sion après avoir éva­lué les di­verses op­tions avec leurs conseiller­s fi­nan­ciers. — LE PHARILLON, GASPÉ

D.B. Qu’en est-il du pro­fit ? Une banque du­rable est-elle pro­fi­table ? P.B.

– Nous ne se­rions pas en af­faires de­puis 1980 si nous ne fai­sions au­cun bé­né­fice ! Ce­pen­dant, le pro­fit est sur­ap­pré­cié [ over­ra­ted]. Nous vi­vons en­core dans un monde où l’in­ves­tis­seur peut op­ter pour le pro­fit à court terme, sans se sou­cier de l’en­vi­ron­ne­ment ni de l’im­pact so­cial. Dans le monde qui émerge, tou­te­fois, une dis­cus­sion qui dé­bute et se ter­mine par le pro­fit se­ra dé­pas­sée. Les en­tre­prises com­prennent qu’en li­mi­tant leur va­leur ajou­tée au pro­fit de leurs ac­tion­naires, elles vont perdre le sou­tien des ci­toyens et de l’État. Pre­nez l’exemple du pi­pe­line au Da­ko­ta. Mal­gré la ren­ta­bi­li­té at­ten­due, la banque ABN AMRO a choi­si de vendre ses parts, es­ti­mant la pres­sion so­ciale contre le pro­jet trop forte, donc le risque fu­tur trop grand.

D.B. Vous évo­quez la no­tion de « pro­fit dé­cent » pour une banque. C’est plu­tôt éton­nant... P.B.

– Au-de­là d’un cer­tain ni­veau, le pro­fit n’est plus ce­lui de la banque. Elle ne l’a pas ga­gné, elle l’a en­le­vé à la po­pu­la­tion en exi­geant des frais de tran­sac­tion trop éle­vés ou en don­nant des ren­de­ments in­suf­fi­sants à ses clients, par exemple.

D.B. Cons­ta­tez-vous une évo­lu­tion dans le sec­teur fi­nan­cier tra­di­tion­nel ? P.B.

– Les chan­ge­ments fon­da­men­taux sont à ve­nir, mais je vois des chan­ge­ments in­cré­men­taux. De­puis qu’on a so­cia­li­sé les pertes des banques en les res­ca­pant de la crise fi­nan­cière de 2008, le sec­teur ban­caire ne peut plus faire sa pe­tite af­faire dans son coin. Il doit re­con­naître qu’il a des par­ties pre­nantes di­verses et soi­gner plus que sa re­la­tion avec ses ac­tion­naires. Les pre­miers ajus­te­ments ob­ser­vés se font dans le choix des sec­teurs qui se­ront fi­nan­cés ou pas, de ce qui est ac­cep­table ou pas. C’est pour­quoi les banques néer­lan­daises re­fusent dé­sor­mais de fi­nan­cer tout pro­jet de

Ge­ne­viève Com­tois, di­rec­trice de la stra­té­gie in­ter­na­tio­nale des prix de dé­tail chez Shell In­ter­na­tio­nal

Guy­laine Ber­ge­ron, di­rec­trice gé­né­rale des com­mu­ni­ca­tions, mar­ke­ting et marque à la So­cié­té Ra­dio-Ca­na­da.

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