Les employés au coeur d’une fusion-acquisition réussie

Le succès d’une fusion-acquisition repose en grande partie sur la bonne intégration des nouveaux employés. Difficile, toutefois, d’évaluer la compatibilité des cultures et l’envergure de la tâche avant de s’y plonger puisque le facteur humain est intangible, du moins plus que les facteurs financiers. Comment donc maximiser ses chances d’exécuter une intégration réussie qui mènera au profit ?

« Contrairement à ce qu’on observe quant aux finances, aucune entreprise ne tient de livre recensant de l’information sur ses employés, sur leurs forces et leurs faiblesses, et sur la culture dans laquelle ils sont à l’aise », remarque Nathalie Giroux, directrice des ressources humaines, défense et sécurité Canada chez CAE. Elle sera conférencière le 7 juin, à l’occasion de l’événement Fusions-acquisitions organisé par le Groupe Les Affaires.

Elle a orchestré l’intégration des 250 employés du programme de formation des pilotes de l’OTAN – répartis sur les bases aériennes de Moose Jaw en Saskatchewan et de Cold Lake en Alberta – que CAE a racheté à Bombardier en 2015.

Évaluer à l’avance la compatibilité des cultures est compliqué, car il est fréquemment impossible de rencontrer les employés actuels de l’entreprise acquise, les transactions étant souvent confidentielles. L’enjeu est pourtant important : selon Mercer, la différence de culture est la principale cause d’échec de 85 % des fusions-acquisitions.

Pour essayer de déterminer si les cultures sont compatibles et si les employés de l’entreprise acquise ont de bonnes chances d’adhérer aux nouvelles façons de faire, il faut récolter de l’information, selon Nathalie Giroux. Il peut s’agir par exemple de discuter avec d’anciens employés, de lire et de recenser les articles traitant de l’entreprise, de s’informer auprès d’employés qui seraient des connaissances personnelles ou de parler aux intervenants de l’industrie.

Il faut aussi se poser la question suivante : pourquoi ces employés auraient-ils envie de travailler pour nous plutôt que pour leur ancien employeur ? Les réponses peuvent résider dans les occasions d’avancement de carrière autant que dans les salaires, les défis ou les conditions de travail, explique Nathalie Giroux. « Si on n’arrive pas à répondre à cette question, la fusion-acquisition a de fortes chances de ne pas se passer très bien. » Une autre façon d’obtenir l’appui des employés, une fois la fusion-acquisition effectuée, est de s’engager dans leur communauté : soutenir des causes, des organismes et des événements locaux. « Dans un endroit comme Moose Jaw, où vivent 30 000 personnes, tout le monde a un membre de sa famille proche ou éloignée qui travaille pour CAE », illustre Nathalie Giroux. Depuis un an, par exemple, CAE a soutenu 15 organismes ou événements de la grande région où se déroulent les programmes de formation qu’elle a acquis, comme l’événement Adventures in Aviation, qui permet à des étudiants du secondaire d’en apprendre davantage sur l’aviation.

Pour garder la confiance des employés qui se trouvent au centre de l’intégration, il devient essentiel de communiquer les changements en cours et la direction qui est prise, explique Lynda Beaudin. Elle est chef de la direction financière chez Englobe, une firme canadienne spécialisée en génie des sols, des matériaux et de l’environnement, et sera conférencière à l’événement du 7 juin. C’est elle qui a consolidé l’entreprise, qui employait alors 450 personnes, après que celle-ci eut fait l’acquisition en 2014 de LVM, une firme de 1 400 employés qui avait un chiffre d’affaires égal au sien. « Je fais normalement une réunion chaque mois avec ceux qui relèvent directement de moi, pour faire le point. Tout le monde doit comprendre les attentes de l’entreprise et assumer ses responsabilités », dit Mme Beaudin. Pour assurer la bonne compréhension de tous, il est utile, voire indispensable, de mettre sur papier la description de fonction des employés pour lesquels ce n’est pas déjà fait.

Une acquisition, surtout lorsqu’elle est de grande envergure, peut amener d’autres changements : quand une entreprise passe de 450 à 1 800 employés à la suite d’une acquisition, certaines personnes n’ont plus les capacités requises pour leur travail, alors que d’autres ont besoin de renfort. Tous les postes ne sont donc pas conservés, mais de nouveaux emplois sont créés. Pour déterminer quels changements il faut réaliser, Lynda Beaudin construit rapidement un organigramme énumérant les habiletés des gens qui font déjà partie de ses équipes et évalue ensuite quelles sont les compétences manquantes.

L’intégration des nouveaux employés doit se faire rapidement. Mme Beaudin établit habituellement un plan qui s’étale sur trois mois. L’objectif est non seulement de faire sentir aux gens qu’ils font partie d’une équipe, mais aussi de mettre sans tarder leur expertise à profit.

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Alstom construira les bogies de 61 véhicules légers sur rail qui desserviront la région du grand Toronto et de Hamilton. Les bogies seront assemblés dans l’usine Alstom de Sorel-Tracy. La valeur du contrat accordé par Métrolinx, une agence du gouvernement ontarien, s’élève à plus de 531 M$. Le contrat inclut une option pour des véhicules supplémentaires, précise la porte-parole d’Alstom, Michelle Stein. Les bogies sont les chariots munis de roues situés sous les véhicules ferroviaires, notamment les métros et les trains. Ceux que construira Alstom pour Métrolinx sont du même type que les 34 véhicules Ciradis que l’entreprise construit actuellement pour le train d’Ottawa. L’usine soreloise fournit également les bogies destinés aux wagons du métro de Montréal. La cadence de production est respectée dans le contrat du métro de Montréal, affirme Mme Stein, qui n’est cependant pas en mesure de dire quand la production des wagons destinés à la région de Toronto commencera. L’usine Alstom de Sorel-Tracy emploie quelque 80 travailleurs.