Do­rel ne chôme pas en at­ten­dant l’éven­tuelle mise en vente

Do­rel réa­lise plus de la moi­tié de son chiffre d’affaires à l’ex­té­rieur de l’Amé­rique du Nord.

Les Affaires - - Restructur­ation - Do­mi­nique Beau­champ do­mi­nique.beau­[email protected] @@ beau­champ_­dom

Il n’est pas ques­tion pour le fa­bri­cant fa­mi­lial de pous­settes, de vé­los et de meubles Les In­dus­tries Do­rel de fer­mer son ca­pi­tal, comme l’ont ré­cem­ment choi­si Ca­nam et Lu­men­pulse ci­tant la pres­sion des in­ves­tis­seurs à court terme.

« Nous avons dé­jà exa­mi­né ce scé­na­rio dans le pas­sé, mais ce n’était pas la bonne for­mule pour nous. Il est cer­tain qu’un jour, nous de­vrons vendre, car il n’y a pas de deuxième gé­né­ra­tion dans l’équipe de di­rec­tion », a ad­mis bien can­di­de­ment Jef­frey Sch­wartz, 54 ans, le ca­det des trois frères qui contrôlent Do­rel, en marge de l’as­sem­blée an­nuelle.

Pour­tant, Les In­dus­tries Do­rel (DII.B, 34$) se né­go­cie au même cours qu’en 1999 et tout près de sa va­leur comp­table de 32,89$ dans ses fonds in­ternes et en fai­sant ap­pel à la dette.

Si les ana­lystes jugent que son ac­tion est dé­jà bien éva­luée en fonc­tion de la faible crois­sance et du ren­de­ment du ca­pi­tal mo­deste de l’en­tre­prise, ses nom­breuses marques mon­diales dans les ar­ticles pour en­fants et les vé­los ont une va­leur éco­no­mique que sa va­leur bour­sière de 1,1 mil­liard de dol­lars (G$) ne re­flète peut-être pas plei­ne­ment.

Cer­tains y croient, puisque les in­ves­tis­seurs ins­ti­tu­tion­nels Let­ko, Bros­seau, de Mon­tréal, et Fi­de­li­ty Ma­na­ge­ment & Re­search, de Bos­ton, ont res­pec­ti­ve­ment ac­cu­mu­lé 15% et 14,4% des ac­tions B à droits de vote su­bal­terne de Do­rel.

Le re­cul du huard donne aus­si plus de va­leur à ses pro­fits ex­pri­més en dol­lars amé­ri­cains et au di­vi­dende de 1,20$ ver­sé en dol­lars amé­ri­cains, a aus­si rap­pe­lé M. Sch­wartz, aux ac­tion­naires réunis à l’as­sem­blée an­nuelle du 25 mai.

Com­battre l’iner­tie nord-amé­ri­caine à l’étran­ger

Une mise en vente n’est pas pour de­main, as­sure le vice-pré­sident di­rec­teur et chef des fi­nances, Jef­frey Sch­wartz.

Au contraire, les di­ri­geants re­doublent d’ef­forts pour don­ner une nou­velle im­pul­sion à leur en­tre­prise et don­ner du ren­de­ment à leurs ac­tion­naires, dans une in­dus­trie im­pi­toyable où même des clients tels que Wal-Mart se dé­mènent.

« Le mar­ché amé­ri­cain de la consom­ma­tion est dif­fi­cile et com­pé­ti­tif. C’est pour­quoi nous nous tour­nons vers l’Amé­rique la­tine et l’Asie. Non seule­ment, ces mar­chés nous four­nissent de la crois­sance, mais aus­si de meilleures marges », in­dique pour sa part Mar­tin Sch­wartz, le PDG de 68 ans de Do­rel.

L’en­tre­prise de West­mount réa­lise dé­jà plus de la moi­tié de son chiffre d’affaires de 2,6 G$ US à l’ex­té­rieur de l’Amé­rique du Nord.

En Amé­rique la­tine, Do­rel connaît une crois­sance de ses re­ve­nus de plus de 10%, même au Bré­sil où ses concur­rents sont en re­pli à cause de la ré­ces­sion et de la crise po­li­tique du pays.

« Nous avons les pro­duits, les stocks et le ca­pi­tal né­ces­saires pour ga­gner des parts dans ce mar­ché où nous es­pé­rons bien­tôt prendre le pre­mier rang, comme au Chi­li et en Co­lom­bie », pré­cise Jef­frey Sch­wartz.

Au Mexique, où Do­rel a pé­né­tré il y a deux ans avec un centre de dis­tri­bu­tion, elle oc­cupe le troi­sième rang de l’in­dus­trie des pro­duits pour en­fants.

Les deux frères se montrent aus­si op­ti­mistes concer­nant les der­niers-nés des pro­duits, tant chez Do­rel Pro­duits de pué­ri­cul­ture que chez Do­rel Sports.

Sch­winn et Can­non­dale ont lan­cé de nou­veaux vé­los de bas et de haut de gamme l’an der­nier, tan­dis que Quin­ny et Maxi-Co­si lancent cette an­née de nou­velles pous­settes, ba­lan­çoires et sièges d’au­tos en­core plus fonc­tion­nels.

Coup de barre ma­jeur l’an der­nier

Do­rel a dû don­ner un nou­veau coup de barre à ses di­vi­sions ju­vé­nile et de vé­lo qui ne per­for­maient plus à la hau­teur des ob­jec­tifs en rai­son de dif­fi­cul­tés in­ternes et ex­ternes qui ont pe­sé sur les re­ve­nus et sur les marges.

Pour Do­rel Pro­duits de pué­ri­cul­ture, Mar­tin Sch­wartz a évo­qué un nou­veau « sen­ti­ment d’ur­gence » afin d’ac­cé­lé­rer la mise en mar­ché de nou­veaux pro­duits et de sti­mu­ler les ventes.

Il y a six mois, M. Sch­wartz a confié la re­lance de cette di­vi­sion à Ni­co­las Du­ran, qui di­ri­geait le mar­ché de l’Amé­rique la­tine de­puis 2012.

Do­rel a aus­si créé un nou­veau poste de chef de la re­cherche et du dé­ve­lop­pe­ment. « Il vient de Whirl­pool et de Ta­ta Mo­tors, et re­voit dé­jà le pro­ces­sus de pla­ni­fi­ca­tion à par­tir de Bos­ton. Nous de­vons être plus proac­tifs et agiles pour ré­pondre plus ra­pi­de­ment aux be­soins du mar­ché et mieux conver­tir les don­nées de nos clients en nou­veaux pro­duits », a ex­pli­qué le grand pa­tron.

La di­vi­sion des vé­los est aus­si en mode re­lance après deux an­nées dif­fi­ciles mar­quées par un re­cul des ventes, le dé­sto­ckage de la part des dé­taillants et des ra­bais im­por­tants.

« Il nous a fal­lu faire des ajus­te­ments ma­jeurs, re­con­naît Mar­tin Sch­wartz. L’ob­jec­tif de la ra­tio­na­li­sa­tion est de ré­or­ga­ni­ser la di­vi­sion pour qu’elle soit ren­table, même lorsque les condi­tions du mar­ché sont au plus mal », dit-il.

En Chine, où l’usine a con­nu d’im­por­tants pro­blèmes de pro­duc­tion qui lui ont fait ra­ter des ventes de nou­veaux mo­dèles de vé­los, Do­rel vient de rem­pla­cer le res­pon­sable lo­cal de l’usine par un opé­ra­teur ex­pé­ri­men­té.

Mar­tin Sch­wartz y a aus­si dé­pê­ché pour deux ans un res­pon­sable de la fa­bri­ca­tion de son usine de Co­lom­bus, en In­dia­na.

De plus, un nou­veau res­pon­sable de la qua­li­té a été re­cru­té au cam­pus de Zhong­shan, qui abrite aus­si main­te­nant le centre mon­dial de l’en­semble des pro­duits de pué­ri­cul­ture de Do­rel.

En­fin, Do­rel a trans­fé­ré la di­rec­tion de la di­vi­sion ju­vé­nile en Chine au res­pon­sable de la ré­gion de l’Aus­tra­lie et de l’Asie du Sud-est qui était au­pa­ra­vant pi­lo­té de­puis l’Eu­rope.

« Non seule­ment les cadres sont dé­sor­mais sur le même fu­seau ho­raire, mais Dean Jen­nings a ob­te­nu d’ex­cel­lents ré­sul­tats dans ses mar­chés », ajoute Jef­frey Sch­wartz.

2017, l’an­née de la re­lance?

Les deux di­ri­geants ont bon es­poir que la re­struc­tu­ra­tion, qui a com­men­cé à don­ner des ré­sul­tats au cours des deux der­niers tri­mestres, don­ne­ra plus de fruits cette an­née.

Pour prendre la me­sure des pro­grès, les ac­tion­naires doivent suivre le bé­né­fice d’ex­ploi­ta­tion, l’éta­lon de son in­dus­trie.

Le prin­temps frais don­ne­ra du fil à re­tordre à la re­lance des ventes de Do­rel Sports, mais les deux di­ri­geants as­surent que la re­struc­tu­ra­tion de 5 M$ pré­pare mieux cette di­vi­sion à cette éven­tua­li­té.

L’im­pact des nou­veaux pro­duits pour en­fants se fe­ra sur­tout sen­tir à la deuxième moi­tié de l’an­née, parce que leur lan­ce­ment en Eu­rope com­mence à peine, alors que la Chine, la Co­rée du Sud et le Ja­pon sui­vront plus tard dans l’an­née.

Do­rel a aus­si re­fi­nan­cé une dette, qui éco­no­mi­se­ra 4 M$ US par an ou de 0,10 à 0,13$ US par ac­tion en frais d’in­té­rêts. Sa dette a aus­si di­mi­nué de 96 M$ US.

En­fin, les im­por­tants frais as­so­ciés à la res­pon­sa­bi­li­té ci­vile des pro­duits en­cou­rus en 2016 ne de­vraient pas se ré­pé­ter.

Jef­frey Sch­wartz, vice-pré­sident di­rec­teur et chef des fi­nances chez Do­rel

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