TAHITI, LE PA­RA­DIS DU MANAGEMENT PAR­TI­CI­PA­TIF

Les Affaires - - Front Page - Oli­vier Sch­mou­ker oli­vier.sch­mou­[email protected] C @OSch­mou­ker

Au vo­lant de sa ca­mion­nette Avis, Te­re­hau tourne la tête en tout sens sur le ter­rain de sta­tion­ne­ment du port de Pa­peete, à la re­cherche du client qui vient d’ar­ri­ver en ba­teau de l’île de Moo­rea. Il est em­bê­té parce que l’orage tro­pi­cal de fin de jour­née me­nace, et il ne veut sur­tout pas que le Fa­ra­ni (« Fran­çais », en ta­hi­tien) soit trem­pé jus­qu’aux os. Trop tard ! Un coup de ton­nerre, et c’est le dé­luge.

Te­re­hau fi­nit par le trou­ver, pi­teux et dé­gou­li­nant, au point de ren­dez-vous pré­vu, mais dé­nué d’abri. Il vole à son se­cours, l’ins­talle à l’avant et jette ses af­faires à l’ar­rière. « Quoi ? T’es tout seul ? Tu n’as pas ra­me­né de va­hi­né ( femme ta­hi­tienne) de Moo­rea ? » lui de­mande-t-il, pince-sans-rire. Le client, in­ter­lo­qué, est sans voix. « Ah, je com­prends, ça doit être la pluie qui l’a fait fuir ! » pour­suit Te­re­hau, dé­clen­chant un fou rire gé­né­ral.

Voi­là comment, en deux se­condes, Te­ra­hau a réus­si à trans­for­mer un client ai­gri en un client sa­tis­fait. D’ailleurs, une fois les for­ma­li­tés de la lo­ca­tion de voi­ture ef­fec­tuées, les deux, aux anges, ont pris un sel­fie avec l’iPad du bu­reau et l’ont dif­fu­sé sur les mé­dias so­ciaux. « Ça, c’est le ré­sul­tat de trois an­nées de ré­vo­lu­tion de nos pra­tiques ma­na­gé­riales », dit, tout sou­rire, Élo­die Lan­sun, di­rec­trice ex­ploi­ta­tion d’Avis Tahiti.

En 2014, l’agence avait été frap­pée si du­re­ment par la concur­rence qu’elle avait dû pro­cé­der à une opé­ra­tion de re­struc­tu­ra­tion ma­jeure. Le coup avait été si ter­rible pour le mo­ral des troupes que la di­rec­tion avait pris l’au­da­cieuse dé­ci­sion d’adop­ter le management par­ti­ci­pa­tif, c’est-à-dire de lais­ser tom­ber les an­ciennes fa­çons de tra­vailler en équipe pour les rem­pla­cer par cinq prin­cipes fon­da­men­taux (voir l’en­ca­dré).

« Le management par­ti­ci­pa­tif re­pose vrai­ment sur les re­la­tions hu­maines, ex­plique Mme Lan­sun. Il était donc tout à fait na­tu­rel de le faire nôtre, puis­qu’en Po­ly­né­sie fran­çaise, le contact entre les gens est di­rect et au­then­tique. D’ailleurs, il y a un signe qui ne trompe pas : ici, tout le monde se tu­toie spon­ta­né­ment. »

Ré­sul­tats ? Les em­ployés d’une agence ont, d’eux-mêmes, sim­pli­fié les pro­cé­dures de re­tour des vé­hi­cules loués, ce qui a en­traî­né des gains consé­quents en temps et en ar­gent. D’autres ont mis fin au poin­tage ma­nuel des heures de pré­sence au tra­vail, consi­dé­rant que l’im­por­tant n’est pas d’être pré­sent, mais ac­tif lors­qu’on est à l’agence.

« Nous avons fait le choix d’ar­rê­ter de com­man­der les em­ployés et de leur ac­cor­der une confiance to­tale. Un choix ga­gnant : non seule­ment nos af­faires vont mieux qu’il y a trois ans, mais nos clients se disent plus sa­tis­faits que ja­mais », in­dique Loa­na Ta­ma, ges­tion­naire d’Avis Tahiti.

Com­bler les be­soins fon­da­men­taux des em­ployés

Avis Tahiti est loin d’être une ex­cep­tion. Le management par­ti­ci­pa­tif se dé­ve­loppe par­tout en Po­ly­né­sie fran­çaise. Un exemple lu­mi­neux est ce­lui de... la Di­rec­tion des im­pôts et des contri­bu­tions pu­bliques (DICP). Sa di­rec­trice, Claude Pa­ne­ro, a com­pris un beau jour com­bien la ri­gi- di­té de la hié­rar­chie ver­ti­cale de l’or­ga­ni­sa­tion était une nui­sance : ser­vices cloi­son­nés, com­mu­ni­ca­tion in­terne sclé­ro­sée, etc. « Nombre d’em­ployés tra­vaillaient en si­lence, in­ca­pables d’ex­pli­quer quel était le sens de leur tra­vail lors­qu’on le leur de­man­dait », confie-t-elle. À ses yeux, il était grand temps d’in­ter­ve­nir.

Mme Pa­ne­ro a ain­si or­ga­ni­sé un sé­mi­naire où chaque em­ployé a dû mé­di­ter sur le prin­cipe d’éga­li­té éma­nant de la Dé­cla­ra­tion uni­ver­selle des droits de l’homme, et par la suite, sur la né­ces­si­té de cha­cun de contri­buer au ci­visme fis­cal. Les par­ti­ci­pants en sont ar­ri­vés à la conclu­sion qu’il ne leur fal­lait plus per­ce­voir l’ad­mi­nis­tré comme un contri­buable, mais plu­tôt comme un client. « Du coup, la mis­sion de la DICP et de ses em­ployés s’est en­ri­chie de nou­velles di­men­sions, comme celle de pro­duire de l’in­for­ma­tion fis­cale à l’at­ten­tion des clients », dit-elle.

Le ser­vice s’est ain­si do­té d’un nou­veau vo­ca­bu­laire ; par exemple, un pro­blème à ré­soudre est de­ve­nu un « noeud à dé­faire ». Et il a re­cou­ru à de nou­velles mé­thodes de ré­so­lu­tion de pro­blèmes : un agent peut re­pé­rer un noeud et pro­po­ser de lui-même une so­lu­tion pour le dé­faire. Si ja­mais le noeud est trop com­plexe, la di­rec­trice peut don­ner carte blanche à une équipe d’agents char­gée d’en ve­nir à bout.

« Le ser­vice est main­te­nant ré­ac­tif, à l’écoute des be­soins des clients. Il four­nit des so­lu­tions no­va­trices orien­tées vers la sa­tis­fac­tion de la clien­tèle », sou­ligne Claude Pa­ne­ro, avec une pointe de fier­té. Elle illustre : « Un com­mer­çant m’a ré­cem­ment confié qu’au­pa­ra­vant il pré­sen­tait sa dé­cla­ra­tion de re­ve­nus à la der­nière mi­nute, in­quiet d’avoir fait une er­reur qui lui coû­te­rait cher, et qu’au­jourd’hui il la pré­sente à l’avance, ras­su­ré, et même ré­joui de contri­buer ain­si au bien com­mun. »

L’ex­pli­ca­tion d’un tel suc­cès est simple : le management par­ti­ci­pa­tif vient com­bler en grande par­tie les be­soins fon­da­men­taux des em­ployés. « Des études montrent qu’à par­tir du mo­ment où un em­ployé a du plai­sir à tra­vailler et a sai­si le sens de son tra­vail, il gagne en éner­gie, en concen­tra­tion et en per­for­mance. Il res­sent un vé­ri­table bien-être qui dé­coule du fait qu’il est alors en me­sure d’ex­pri­mer ses ta­lents propres, d’être au­to­nome dans son tra­vail et de bé­né­fi­cier de l’ap­pui des autres (col­lègues, clients...) », ex­plique Jacques Fo­rest, pro­fes­seur de psy­cho­lo­gie or­ga­ni­sa­tion­nelle à l’ESG-UQAM, en marge du Con­grès in­ter­na­tio­nal du management et des res­sources hu­maines à Tahiti.

« Les an­ciennes fa­çons de gé­rer, celles du 20e siècle, me­naient au cor­po­rate frag­ging, c’est-à-dire au sa­bo­tage hié­rar­chique, à l’image de ces sol­dats amé­ri­cains qui, au Viet­nam, en ve­naient à ba­lan­cer une gre­nade sur les of­fi­ciers au­to­ri­taires qu’ils ne sup­por­taient plus. À pré­sent, de nou­velles va­leurs émergent, plus pro­pices au bien-être des em­ployés : la gen­tillesse, l’humour, et même la vul­né­ra­bi­li­té. Des va­leurs pro­fon­dé­ment hu­maines, qui per­mettent à cha­cun de ne plus se sen­tir au tra­vail comme sur une île dé­serte », a ajou­té, au cours de sa confé­rence au même con­grès, Serge Panc­zuk, vice-pré­sident in­ter­na­tio­nal des res­sources hu­maines d’Ed­wards Li­fes­ciences, une firme amé­ri­caine spé­cia­li­sée dans le ma­té­riel mé­di­cal car­dio­vas­cu­laire.

Re­cou­rir à l’E.S.C.

Lors du con­grès, les par­ti­ci­pants ta­hi­tiens ont été ame­nés à plan­cher en tables rondes sur les bien­faits du management par­ti­ci­pa­tif, et sur­tout, sur les moyens à mettre en oeuvre pour son im­plan­ta­tion au sein d’une or­ga­ni­sa­tion exis­tante. Il en est res­sor­ti une for­mule simple, celle de l’E.S.C. : E pour es­time de soi S pour sim­pli­ci­té C pour connexion

Il ap­par­tient au lea­der d’in­suf­fler l’es­time de soi à ceux qui l’en­tourent. « En Po­ly­né­sie fran­çaise, ce­lui qui di­rige est per­çu comme un me­tua, à sa­voir un père, un sage. Il doit non seule­ment gui­der le groupe, mais aus­si en­cou­ra­ger cha­cun à s’épa­nouir, et donc, culti­ver l’es­time de soi tout au­tour de lui », dit Oli­vier Tou­boul, di­rec­teur du La­bo­ra­toire de cos­mé­to­lo­gie du Pa­ci­fique Sud, qui pro­duit du mo­noï (une huile is­sue des fleurs de tia­ré) no­tam­ment pour Ch­ris­tian Dior, The Bo­dy Shop et Yves Ro­cher.

Le di­ri­geant doit éga­le­ment tou­jours faire les choses sim­ple­ment, par exemple en re­ve­nant aux sources. « Lors­qu’il y avait un conflit, nos an­cêtres uti­li­saient le pa­ra­hi i ra­ro : les per­sonnes im­pli­quées de­vaient s’as­seoir par terre en cercle et ne pou­vaient se re­le­ver qu’une fois le dif­fé­rend ré­glé. Une as­tuce ef­fi­cace qui re­vient au goût du jour ici », ra­conte Hi­na­tea Co­lom­ba­ni, di­rec­trice du Centre cultu­rel et ar­tis­tique ’Arioi de Pa­pa­ra.

Le lea­der doit en­fin veiller à nour­rir les connexions en vi­gueur au sein du groupe, et ce fai­sant, mi­ser sur le par­tage, à l’image du haere mai ta­ma’a, l’in­vi­ta­tion tra­di­tion­nelle à cas­ser la croûte en­semble. « De­main, en rai­son de l’avè­ne­ment des ro­bots, seules deux com­pé­tences per­met­tront aux êtres hu­mains de briller au tra­vail : la créativité et la ca­pa­ci­té à tra­vailler en équipe. Les deux re­posent sur une même chose, la qua­li­té des connexions éta­blies avec au­trui. D’où l’im­por­tance vi­tale pour nous d’ap­prendre à par­ta­ger à large échelle, comme le font d’ailleurs les Ta­hi­tiens de­puis la nuit des temps », dit Ch­ris­tian Va­ni­zette, co­fon­da­teur de Ma­keSense, une com­mu­nau­té in­ter­na­tio­nale vi­sant à ai­der les en­tre­pre­neurs so­ciaux du monde en­tier à sur­mon­ter leurs dé­fis.

S’il y a un en­droit où l’E.S.C. s’ex­prime à mer­veille, c’est au So­fi­tel de Moo­rea, l’un des hô­tels les plus luxueux de la Po­ly­né­sie fran­çaise, avec ses bun­ga­lows cinq étoiles à fleur de lagon. « Ça m’a pris des an­nées, mais j’ai fi­ni par dé­cou­vrir la clé du suc­cès. Il suf­fit de faire en sorte que cha­cun soit lui-même, que vous comme moi soyons en me­sure d’ex­pri­mer ce que nous avons de plus beau en nous », confie son di­rec­teur gé­né­ral, Di­dier La­moot.

À Tahiti, ce­la passe no­tam­ment par l’ac­cep­ta­tion d’un trait de ca­rac­tère qui peut pa­raître a prio­ri dé­ran­geant en af­faires : la fran­chise. « Je me sou­viens d’une ser­veuse à qui un client avait de­man­dé ce qu’elle pen­sait d’un plat. Elle lui avait ré­pon­du spon­ta­né­ment que le mets était "dé­gueu­lasse". Elle n’ai­mait pas ce plat-là et elle ne voyait pas pour­quoi elle tra­ves­ti­rait la réa­li­té. Les Ta­hi­tiens sont comme ça. Rien ne sert de ten­ter de les chan­ger, mieux vaut s’adap­ter à leurs va­leurs et même es­sayer d’en faire une force in­édite », dit-il.

Un exemple lu­mi­neux : au­pa­ra­vant, les di­ri­geants du So­fi­tel se réunis­saient tous les ma­tins pour pla­ni­fier la jour­née ; à pré­sent, cette réunion est ou­verte à tout em­ployé qui sou­haite y par­ti­ci­per, « car cha­cun sait qu’il se­ra écou­té avec la plus grande at­ten­tion ». Autre exemple : les em­ployés ont carte blanche pour in­ter­agir avec les clients. Au­cune consigne ne leur est don­née à ce su­jet, l’idée étant de faire confiance à la cha­leur et à la spon­ta­néi­té des Ta­hi­tiens. « His­toire d’in­ci­ter cha­cun à al­ler en ce sens, nous avons créé le concours du Best Spo­ken, qui ré­com­pense chaque mois l’em­ployé dont les clients parlent le plus sur les mé­dias so­ciaux », dit M. La­moot.

Mine de rien, le management par­ti­ci­pa­tif a su se frayer un che­min dans une or­ga­ni­sa­tion aus­si bien ro­dée que celle du So­fi­tel. C’est donc le signe qu’il peut s’im­mis­cer par­tout. Oui, par­tout. Y com­pris – pour­quoi pas ? – au Qué­bec.

la Ce re­por­tage a été pos­sible grâce à l’in­vi­ta­tion du Con­grès in­ter­na­tio­nal du management et des res­sources hu­maines à Tahiti.

Le management par­ti­ci­pa­tif se dé­ve­loppe par­tout en Po­ly­né­sie fran­çaise. Dans une en­tre­prise qui suit ces prin­cipe, il ap­par­tient au lea­der d’in­suf­fler l’es­time de soi à ceux qui l’en­tourent.

Avis Tahiti a li­bé­ré ses em­ployés des car­cans ma­na­gé­riaux tra­di­tion­nels, en fai­sant to­ta­le­ment confiance à chaque em­ployé.

Ch­ris­tian Va­ni­zette, co­fon­da­teur de Ma­keSense, consi­dère que le par­tage est la clé du suc­cès d’une équipe.

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