PME bien conseillée de­vien­dra grande

Les Affaires - - Dossier - Jean-Fran­çois Venne re­dac­tion­le­saf­[email protected]

Conseil d’ad­mi­nis­tra­tion ou co­mi­té consul­ta­tif ? Cha­cun pré­sente des avan­tages. Pour­tant, la ma­jo­ri­té des PME qué­bé­coises conti­nuent de les bou­der tous les deux. Re­gard sur des ou­tils de gou­ver­nance sou­vent mal com­pris.

« His­to­ri­que­ment, l’en­tre­prise a fait ap­pel à plusieurs consul­tants dans dif­fé­rentes sphères d’ac­ti­vi­té, mais créer un co­mi­té consul­ta­tif per­met de comp­ter sur une struc­ture plus for­melle et mieux or­ga­ni­sée pour sou­te­nir la réa­li­sa­tion du plan stra­té­gique de l’en­tre­prise », ex­plique Marc Desmarais, pré­sident et chef de la di­rec­tion chez Uni­ban Ca­na­da et chef de l’ex­ploi­ta­tion du groupe PH.

En comp­tant toutes ses com­po­santes, l’en­tre­prise a en­vi­ron 400 em­ployés ré­par­tis au Qué­bec, en On­ta­rio et dans les Ma­ri­times. Elle est en train de consti­tuer son pre­mier co­mi­té consul­ta­tif, qui de­vrait être opé­ra­tion­nel dans les six mois. Ce­lui-ci com­pren­dra quatre ou cinq per­sonnes de l’ex­terne, avec des ex­per­tises dans la distributi­on, la tech­no­lo­gie et le com­merce de dé­tail-fran­chises, les trois sphères d’ac­ti­vi­té de l’en­tre­prise, plus une per­sonne ver­sée dans la fi­nance. Tous les membres du co­mi­té se­ront ré­mu­né­rés, ce qui contri­bue­ra à at­ti­rer les gens vi­sés en leur mon­trant que leur rôle se­ra va­lo­ri­sé. Le co­mi­té se réuni­ra de trois à cinq fois par an­née.

Pour­quoi un co­mi­té consul­ta­tif plu­tôt qu’un conseil d’ad­mi­nis­tra­tion ? « Le co­mi­té consul­ta­tif cor­res­pond mieux à la culture en­tre­pre­neu­riale, ré­pond Marc Desmarais. Les obli­ga­tions lé­gales pour les membres sont à peu près in­exis­tantes. Ce­la aide à at­ti­rer des gens in­té­res­sants qui ne se­raient peut-être pas chauds à l’idée de sié­ger sur un conseil d’ad­mi­nis­tra­tion, beau­coup plus contrai­gnant sur ce plan. » In­vi­té lui-même à sié­ger sur le co­mi­té consul­ta­tif du Groupe Tou­chette, il a été ra­pi­de­ment convain­cu de l’uti­li­té d’un tel ou­til de gou­ver­nance pour une PME.

Vaincre la peur

Peu de di­ri­geants de PME semblent par­ta­ger son en­thou­siasme. En 2014, une étude de la Banque de dé­ve­lop­pe­ment du Ca­na­da ré­vé­lait que seule­ment 6 % des PME ca­na­diennes comp­taient un co­mi­té consul­ta­tif. Pour­quoi une telle ré­ti­cence ? Mi­chel Na­deau, di­rec­teur gé­né­ral de l’Ins­ti­tut sur la gou­ver­nance d’or­ga­ni­sa­tions pri­vées et pu­bliques (IGOPP), offre un dé­but de ré­ponse. « Les en­tre­pre­neurs sont en mode sur­vie, lance-t-il. Ils doivent gé­rer les em­ployés, les four­nis­seurs, les cadres, les fonc­tion­naires, et c’est très exi­geant. Ils peinent aus­si à re­pé­rer les bonnes per­sonnes pour sié­ger sur un tel co­mi­té. Beau­coup dé­cident donc d’at­tendre que l’en­tre­prise soit plus grosse. »

De son cô­té, Hugues La­croix, pré­sident d’Avi­seurs, in­voque la crainte des en­tre­pre­neurs de perdre une par­tie de leur pou­voir dé­ci­sion­nel, ain­si que leur mé­con­nais­sance des pro­ces­sus et de la va­leur qu’un tel co­mi­té ap­por­te­rait à l’en­tre­prise. « Ils ne s’y ré­solvent que lors­qu’ils doivent af­fron­ter des pro­blèmes qui les dé­passent ou lors­qu’une per­sonne de confiance par­tage l’ex­pé­rience po­si­tive qu’elle a eue avec ce type de co­mi­té », pré­cise le consul­tant.

Se­lon lui, les PME ont tout avan­tage à choi­sir un co­mi­té consul­ta­tif plu­tôt qu’un conseil d’ad­mi­nis­tra­tion (CA), à moins qu’un par­te­naire fi­nan­cier les oblige à ins­tau­rer un CA. « L’en­tre­pre­neur ty­pique n’est pas à la re­cherche d’une red­di­tion de compte, de contrôles de confor­mi­té ou d’une éro­sion de son pou­voir dé­ci­sion­nel, mais est plu­tôt en quête de conseils stra­té­giques pour l’ai­der à créer de la va­leur », avance M. Na­deau. Se­lon lui, le co­mi­té consul­ta­tif a tous les bons cô­tés du CA, sans sa lour­deur. À condi­tion d’être bien me­né.

« Cer­taines er­reurs peuvent faire dé­railler un co­mi­té consul­ta­tif, pré­vient-il. Le fait de re­cru­ter des gens dont l’ex­per­tise ne cor­res­pond pas aux en­jeux de la PME, d’at­tendre que l’en­tre­prise soit en­gluée dans une crise ma­jeure pour ins­tau­rer un co­mi­té ou de mal pré­pa­rer les ren­contres en par­ta­geant trop peu d’in­for­ma­tion, par exemple, peut me­ner à l’échec. »

Col­la­bo­rer avec un CA

Force est de consta­ter qu’en gé­né­ral, lors­qu’une PME ins­taure un conseil d’ad­mi­nis­tra­tion plu­tôt qu’un co­mi­té consul­ta­tif, c’est qu’elle y est obli­gée. Les par­te­naires fi­nan­ciers que sont les banques, les fonds de ca­pi­tal de risque ou les fonds de tra­vailleurs exigent tous cette struc­ture et y dé­si­gnent d’of­fice cer­tains membres. Si elles le font, c’est bien sûr en par­tie pour sur­veiller leur in­ves­tis­se­ment en ins­tal­lant un so­lide mé­ca­nisme de red­di­tion de compte, mais aus­si parce qu’elles croient que cet ou­til de gou­ver­nance contri­bue­ra au suc­cès et à la crois­sance de l’en­tre­prise.

Bien consciente que plusieurs en­tre­pre­neurs craignent les CA comme la peste, Anne-Ma­rie Poi­tras, vice-pré­si­dente, gou­ver­nance et confor­mi­té chez Des­jar­dins En­tre­prises Ca­pi­tal ré­gio­nal et co­opé­ra­tif, confie que son or­ga­ni­sa­tion met beau­coup l’ac­cent sur l’ac­com­pa­gne­ment.

Ce­la dé­bute avec le pro­ces­sus de re­cru­te­ment des membres. L’or­ga­ni­sa­tion compte dans sa base de don­nées plus de 225 ad­mi­nis­tra­teurs qua­li­fiés pou­vant ai­der les PME sur plusieurs plans, comme l’ac­cès à de nou­veaux mar­chés, les TI, les fu­sions et ac­qui­si­tions, les res­sources hu­maines, etc. En règle gé­né­rale, le CA se com­pose de cinq à sept per­sonnes, dont au moins deux se­ront dé­si­gnées par Des­jar­dins.

Fait à no­ter, de plus pe­tites PME, qui contracten­t un fi­nan­ce­ment de moins de trois mil­lions de dol­lars au­près de Des­jar­dins, peuvent par­fois éta­blir un co­mi­té avi­seur plu­tôt qu’un CA. Si l’en­tre­prise connaît une forte crois­sance, il se­ra tou­jours temps d’avoir

re­cours à un CA. Des­jar­dins as­sure aus­si une éva­lua­tion de la per­ti­nence et de la contri­bu­tion stra­té­gique de ses ad­mi­nis­tra­teurs. Sont-ils bien pré­pa­rés ? Par­tagent-ils leurs ré­seaux ? Sont-ils de bons am­bas­sa­deurs de la PME et de Des­jar­dins ? Un CA n’est pas cou­lé dans le bé­ton et cer­tains membres doivent par­fois cé­der leur place, que ce soit parce qu’ils ne jouent pas le rôle es­comp­té ou parce que les en­jeux de la PME ont chan­gé et exigent de nou­velles ex­per­tises.

L’or­ga­ni­sa­tion va plus loin en of­frant de la for­ma­tion au PDG et aux membres du CA, afin d’amé­lio­rer leur per­for­mance. « Ces gens doivent ap­prendre à tra­vailler en­semble et à être ef­fi­caces, avance Me Poi­tras. Par­fois, un PDG peut se mon­trer vrai­ment trop fer­mé et re­fu­ser de par­ta­ger de l’in­for­ma­tion, ce qui li­mite la por­tée stra­té­gique du CA. D’autres fois, des membres du CA, no­tam­ment les an­ciens en­tre­pre­neurs, tombent un peu trop dans le cô­té opé­ra­tion­nel. Cha­cun doit ap­prendre à jouer son rôle. »

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