CHANGEMENT DE PLAN À LA SCOTIA
L’industrie bancaire se transforme si rapidement que la Banque Scotia n’a pas eu le choix de remettre son plan d’expansion au Québec sur la planche à dessin, raconte Carole Chapdelaine, qui dirige les activités de détails au Québec et dans l’est de l’Ontario. En poste depuis six ans, la dirigeante a réussi à accroître la part du gâteau de la plus internationale des banques canadiennes, mais elle a dû emprunter un chemin différent pour y parvenir.
Arrivée en poste en septembre 2011, Mme Chapdelaine avait alors annoncé son intention d’ajouter 40nouvelles succursales aux 59que comptait la Scotia au Québec d’ici à la fin de l’année 2016. L’objectif était de faire passer la part de marché de la Scotia de 3,5% à 5%.
Six ans plus tard, l’ambition de doubler le nombre de succursales ne s’est pas matérialisée. Dans l’industrie bancaire, l’heure est aux fermetures et au regroupement tandis que la part des transactions faites en ligne augmente rapidement. « Il y a cinq ans, c’était encore une fierté pour une banque d’avoir plus de succursales, se souvient-elle. Aujourd’hui, les banques veulent être celles qui offrent les meilleurs services sur les téléphones intelligents. »
Mme Chapdelaine peut tout de même affirmer: « Mission accomplie. » Les parts de marché se situent aujourd’hui entre 5% et 6%. Cette avancée s’est faite avec presque le même nombre de succursales, soit 61. « On a consolidé des marchés où on n’avait pas besoin d’autant de succursales, explique-t-elle. En revanche, nous en avons ouvert dans de nouveaux marchés. »
Séduire les agriculteurs et les jeunes
En ouvrant des établissements à Drummondville et à Saint-Jean-sur-Richelieu, la Scotia a diversifié sa clientèle. « Nous avons pu ainsi aller chercher autre chose, car nous sommes dans des milieux urbains au Québec, loin du marché agricole. Saint-Jean et Drummondville nous ont permis de nous rapprocher des petites entreprises de ce milieu. » Outre cette clientèle, l’institution financière veut développer celle des professionnels de la santé et des franchisés.
La Scotia veut également se positionner comme la « banque des jeunes ». La carte Scène, qui offre des billets de cinéma en récompense, est un exemple de produit utilisé pour séduire la clientèle des 17 à 30 ans. « C’est difficile de convaincre un client de changer de banque. On le sait parce qu’on essaie de le faire avec ceux des autres institutions. Quand on va les chercher très jeunes, ça nous permet de fidéliser des clients que nous pourrons garder longtemps. »
L’hypothèque reste le service de prédilection pour attirer les jeunes familles. Outre son site web et ses employés en succursale, l’institution financière mise sur une équipe de vente mobile qui entretient des relations avec les courtiers immobiliers. Elle mise aussi sur les ventes réalisées par des courtiers hypothécaires indépendants.
Dans les dernières années, bien des prêteurs ont décidé de limiter leurs relations avec les courtiers hypothécaires. C’est le cas de la Banque Nationale, qui a décidé de confier ce segment à un tiers, et de la Laurentienne, qui laisse ce marché à sa filiale B2B. Pourquoi la Scotia ne restreint-elle pas, elle aussi, ses relations avec les courtiers? « C’est la stratégie du réseau à la grandeur du Canada, mais c’est une très bonne chose pour le Québec, où nous sommes plus petits, se réjouit-elle. Avec seulement 5% des parts de marché, j’ai beaucoup plus de chances que le courtier nous amène des clients d’une autre institution financière. »
La petite taille de la Scotia au Québec est un avantage. Mme Chapdelaine est bien placée pour la savoir, car elle gère également la région de l’est de l’Ontario, où elle détient 30% de parts de marché. « C’est plus difficile en Ontario qu’ici parce que c’est un marché mature. C’est plus complexe de gagner un point de pourcentage quand tu as 30% de parts de marché. En Ontario, nous sommes sur nos gardes. Nous devons réagir pour protéger nos acquis. Au Québec, c’est nous qui séduisons les clients des autres banques. »
Un plan flexible
Après avoir révisé son plan initial, MmeChapdelaine ne croit plus qu’on puisse mettre en place un plan stratégique de cinq ans avec des cibles précises. « Est-ce possible de voir ce qu’on a devant nous dans cinq ans? Je ne suis pas certaine. L’industrie a tellement évolué et le rythme du changement n’arrête pas de s’accélérer. C’est difficile d’avoir une vision claire. »
Malgré cette incertitude, la Scotia a toujours un plan, insiste la dirigeante. Elle veut aller chercher un autre 1% ou 1,5% de parts de marché, mais la cible est conditionnelle au maintien du seuil de rentabilité. « Je ne veux pas qu’on ait l’air de ne pas savoir où on s’en va », lance-t-elle avec un rire. « On veut rester agile. Il faut mettre du capital de côté pour pouvoir faire les investissements technologiques nécessaires si un nouveau joueur vient perturber notre rentabilité. Pour avoir cette réserve, on doit augmenter nos revenus et diminuer nos coûts d’année en année. »
En 2017 seulement, la Banque Scotia consacrera entre 2,5G$ et 2,6G$ aux investissements technologiques. Au début de l’année, elle a ouvert son « usine numérique » à Toronto, qui embauche près de 350 personnes afin de développer de nouvelles solutions technologiques.
Ces investissements soulèvent des questions sur la sécurité d’emploi des 2 100 employés de la Banque au Québec. Dans les deux dernières années, plus d’une institution financière a annoncé des mises à pied dans la province. L’objectif: réduire les dépenses salariales destinées aux tâches cléricales et rediriger ces sommes vers la technologie. « On n’a fait aucune mise à pied au Québec, car nous sommes en expansion, répond Mme Chapdelaine. Au sein de la Scotia, nous sommes la seule région dans cette situation tandis que les autres doivent réduire leurs effectifs. » La division embauche environ 30 nouveaux employés par mois, et la vice-présidente estime qu’une vingtaine de ces emplois seraient créés au Québec.
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