Ga­gner au change?

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J’ai as­sis­té, il y a quelques jours, au lan­ce­ment de la 41e édi­tion du concours Aris­ta, un concours qui cé­lèbre la re­lève des lea­ders d’af­faires, qu’ils soient en­tre­pre­neurs ou cadres, à l’échelle du Qué­bec. Ce lan­ce­ment était l’oc­ca­sion de dé­cou­vrir le pré­sident d’hon­neur de cette édi­tion. En l’oc­cur­rence, « les » pré­si­dents d’hon­neur. Parce que Aris­ta a choi­si un cas de re­lève pour ho­no­rer la re­lève: MM. Nor­man E. Hé­bert Jr et Nor­man John Hé­bert, res­pec­ti­ve­ment pré­sident et chef de la di­rec­tion, et vice-pré­sident, Dé­ve­lop­pe­ment des af­faires, du Groupe Park Ave­nue, un ré­seau de conces­sion­naires d’au­to­mo­biles. Le père et le fils. Ils suc­cèdent au fon­da­teur, un cer­tain Nor­man D. Hé­bert Sr, qui a créé l’en­tre­prise en 1959, in­dique son site web.

Comme quoi, la re­lève, il n’est pas tou­jours né­ces­saire d’al­ler la cher­cher loin. Et ce qui tombe presque sous le sens dans une en­tre­prise fa­mi­liale semble s’ap­pli­quer aus­si aux so­cié­tés co­tées en Bourse.

« Re­cru­ter un PDG ex­terne dé­note l’échec du pro­ces­sus de re­lève. D’ailleurs, les en­tre­prises le savent. En 2016, 90% des firmes du S&P 500 qui ont chan­gé de di­ri­geant ont pro­mu un de leurs cadres », af­firme Yvan Al­laire, pré­sident exé­cu­tif du conseil d’ad­mi­nis­tra­tion de l’Ins­ti­tut sur la gou­ver­nance d’or­ga­ni­sa­tions pri­vées et pu­bliques, en en­tre­vue avec Diane Bé­rard.

« On ne peut pas pas­ser de GE à Home De­pot », in­dique-t-il. Au­tre­ment dit, être ges­tion­naire n’est pas un mé­tier. Ce n’est pas parce qu’on a di­ri­gé la fa­bri­ca­tion de la­veuses qu’on sau­ra les vendre. De fait, Bob Nar­del­li n’au­ra te­nu qu’une pe­tite an­née à la tête du quin­caillier amé­ri­cain, lui qui avait 29 ans de car­rière dans le sec­teur… ma­nu­fac­tu­rier, es­sen­tiel­le­ment chez GE.

Évi­dem­ment, tout le monde n’est pas d’ac­cord. Un pa­tron qui connaît le sec­teur comme sa poche peut être moins prompt à faire preuve d’in­no­va­tion. Il ba­se­ra ses éva­lua­tions sur ce qu’il a dé­jà vu et ex­pé­ri­men­té, au risque de pas­ser à cô­té de si­gnaux im­por­tants.

Pour avoir le meilleur des deux mondes, l’idéal, pour une en­tre­prise, ne se­rait-il pas un PDG « né et éle­vé » dans son sec­teur, nour­ri de l’oeil neuf d’un pa­tron d’un sec­teur dif­fé­rent ? Un conseil d’ad­mi­nis­tra­tion joue nor­ma­le­ment ce rôle. Mais cer­taines or­ga­ni­sa­tions ont pous­sé l’ex­pé­rience. Elles ont fait un échange de PDG le temps d’une jour­née, voire d’une se­maine com­plète, un « CEO swap ».

Pro­mis, si vous osez en faire au­tant, ap­pe­lez-moi avant. Ça fe­ra un fan­tas­tique reportage!

la

Ju­lie Cailliau Ré­dac­trice en chef, Groupe Les Af­faires ju­[email protected] @ju­lie140c

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