Faire de l’ap­pren­tis­sage une vraie prio­ri­té

Les Affaires - - Le Québec en bref - Simon Lord re­dac­tion­le­saf­faires@tc.tc Évé­ne­ment Les Af­faires De­nis La­londe de­nis.la­londe@tc.tc De­nisLa­londe

La Fon­taine ra­con­tait dans ses fables l’his­toire du chêne qui, sous les grands vents de la tem­pête, bri­sait, alors que le ro­seau, lui, pliait plu­tôt que de rompre. Dans un mar­ché du tra­vail qui ne cesse de se trans­for­mer, votre or­ga­ni­sa­tion doit faire de même: être flexible, s’adap­ter, ap­prendre et ac­cueillir le chan­ge­ment.

« Pour y ar­ri­ver, il faut des lea­ders trans­for­ma­tion­nels, des gens ca­pables d’ar­ti­cu­ler une vi­sion mo­bi­li­sa­trice », ex­plique Éric Le­bel, vice-pré­sident, Res­sources hu­maines, com­mer­cia­li­sa­tion et ser­vices mon­diaux, marque mon­diale et com­mu­ni­ca­tion, chez BRP. Il se­ra confé­ren­cier le 20mars à l’évé­ne­ment Som­met trans­for­ma­tion du tra­vail, or­ga­ni­sé par le Groupe Les Af­faires.

Se­lon lui, de tels lea­ders doivent ins­pi­rer les autres par l’exemple. « Tu ne peux pas prê­cher le chan­ge­ment si tu n’en es pas ca­pable toi-même », dit M. Le­bel. C’est aus­si quel­qu’un qui est constam­ment à la re­cherche d’idées no­va­trices, et qui ré­com­pense les ef­forts et les ré­sul­tats. Si cer­taines de ses qua­li­tés sont in­nées, d’autres peuvent être ap­prises, comme les fa­çons d’ame­ner les gens vers le chan­ge­ment, et les ma­nières d’éla­bo­rer une vi­sion. C’est pour­quoi BRP offre des for­ma­tions à l’in­terne, qu’elle met à jour ac­tuel­le­ment, pour ai­der ses équipes à mieux se do­ter de ces com­pé­tences.

Un exemple de lea­der trans­for­ma­tion­nel? Éric Le­bel men­tionne son PDG, Jo­sé Bois­jo­li, qui en 2017 a rem­por­té le prix PDG de l’an­née (grande en­tre­prise) Les Af­faires. Se­lon lui, sa ca­pa­ci­té de com­mu­ni­quer sa vi­sion est cru­ciale à la réus­site de l’en­tre­prise. Pour­quoi avoir une vi­sion est-il si im­por­tant? Parce qu’elle donne un sens au tra­vail. Elle in­carne la rai­son d’être de l’en­tre­prise et per­met d’at­ti­rer les gens qui se­ront plus na­tu­rel­le­ment flexibles dans le chan­ge­ment, qui ont une cu­rio­si­té na­tu­relle et une at­ti­tude d’ou­ver­ture.

« Quel im­pact a votre en­tre­prise? Les can­di­dats en en­tre­vue veulent le sa­voir. Ils veulent trou­ver un en­droit où ils peuvent se réa­li­ser et dé­ve­lop­per leurs com­pé­tences, mais pour ça, ils doivent com­prendre votre rai­son d’être et sen­tir qu’ils ont la chance d’y contri­buer », dit M. Le­bel.

L’in­évi­table for­ma­tion

Beau­coup d’en­tre­prises voient les res­sources hu­maines et la for­ma­tion comme un coût plu­tôt qu’un in­ves­tis­se­ment, note Alain Gos­se­lin, pro­fes­seur spé­cia­li­sé en ges­tion stra­té­gique des res­sources hu­maines de HEC Mont­réal. Elles n’y voient au­cune va­leur ajou­tée. « En même temps, ces en­tre­prises-là se re­trouvent avec des pro­blèmes d’at­trac­tion, de ré­ten­tion et de ca­pa­ci­té de chan­ge­ment de la main-d’oeuvre. Elles ne voient pas que la for­ma­tion per­met de ré­gler leurs pro­blèmes », dit M. Gos­se­lin, qui est aus­si conseiller stra­té­gique à l’École des di­ri­geants.

Dans un mar­ché du tra­vail tur­bu­lent qui de­mande beau­coup de com­pé­tences, il y a tou­te­fois seule­ment deux op­tions: for­mer ou mieux re­cru­ter. Sauf que même en re­cru­tant des can­di­dats mieux qua­li­fiés, il y a tou­jours le dé­fi du « fit » cultu­rel. « Les en­tre­prises n’ont donc pas vrai­ment d’autre choix que d’in­ves­tir en for­ma­tion », dit M. Gos­se­lin.

Les en­tre­prises se mettent aus­si sou­vent des bâ­tons dans les roues en lais­sant re­tom­ber la for­ma­tion sur les épaules des em­ployés. Sauf que ceux-ci ne peuvent y ar­ri­ver seuls. Que faire? Les firmes de­vraient faire de l’ap­pren­tis­sage une vraie prio­ri­té en y consa­crant du temps et en or­ga­ni­sant les bud­gets en consé­quence – même si c’est un lourd tra­vail de ges­tion. Elles de­vraient aus­si cé­lé­brer et sou­li­gner les réus­sites en for­ma­tion, ce qu’elles font au­jourd’hui ra­re­ment, une réa­li­té qui lance im­pli­ci­te­ment le mes­sage que l’ap­pren­tis­sage n’est pas vrai­ment va­lo­ri­sé.

Les ges­tion­naires doivent éga­le­ment trou­ver le temps d’éva­luer les be­soins de for­ma­tion de chaque sa­la­rié. Ce­la peut se faire, no­tam­ment au moyen d’un plan de dé­ve­lop­pe­ment qui re­pré­sente le par­cours pro­fes­sion­nel de l’em­ployé, et qui per­met de mieux cer­ner ses be­soins d’ap­pren­tis­sage.

Dans un tel contexte, le « mi­cro-lear­ning » est plus que per­ti­nent et per­met de res­ter agile en si­tua­tion de chan­ge­ment. Il s’agit de frag­men­ter les ap­pren­tis­sages en cap­sules courtes et ci­blées que peuvent consul­ter les gens au fil des be­soins. « Ça peut du­rer une heure ou deux seule­ment, dit M. Gos­se­lin. Il peut s’agir d’une vi­déo Youtube ou d’un court do­cu­ment qu’ils consultent en mode juste-à-temps. »

Les as­sis­tants cog­ni­tifs pro­mettent aus­si beau­coup. Il s’agit de res­sources qui, étant tou­jours à votre dis­po­si­tion, éli­minent en quelque sorte la né­ces­si­té d’ap­prendre une chose ou une autre. Comme les mo­dules de mi­cro-lear­ning, ces res­sources peuvent être ac­ces­sibles en courtes cap­sules vi­déo, ou sous forme vi­suelle.

« C’est un peu comme l’ordre des sta­tions du mé­tro de Mont­réal, dit M. Gos­se­lin. Vous n’avez pas be­soin de l’ap­prendre par coeur parce que vous avez ac­cès à un plan. Vous n’avez pas be­soin d’une for­ma­tion là-des­sus. Il y a com­bien de sa­voirs comme ça dans votre en­tre­prise? »

la Ed­dy­fi Tech­no­lo­gies, de Qué­bec, sou­haite dou­bler de taille et at­teindre un chiffre d’af­faires de 100 mil­lions de dol­lars d’ici 2020, in­dique son PDG, Mar­tin Thé­riault.

L’en­tre­prise se spé­cia­lise dans les « tests non des­truc­tifs » pour l’ins­pec­tion d’in­fra­struc­tures comme les cen­trales nu­cléaires, les tur­bines, les pi­pe­lines et les pla­te­formes pé­tro­lières, de même que pour des com­po­santes de té­lé­phones.

Concrè­te­ment, Ed­dy­fi ins­pecte les équi­pe­ments pour s’as­su­rer de leur bon fonc­tion­ne­ment. Lors­qu’elle trouve des ano­ma­lies, la tâche de la so­cié­té est de si­gna­ler quelles sont les pièces à rem­pla­cer avant qu’une panne ou un bris ne sur­vienne.

Créa­tion et sor­tie de crise

En 2009, M. Thé­riault tra­vaillait pour Ze­tec, une en­tre­prise du sec­teur des tests non des­truc­tifs. Au coeur de la crise fi­nan­cière, elle dé­cide de vendre des ac­tifs et d’aban­don­ner des pro­grammes de re­cherche et dé­ve­lop­pe­ment (R-D). « J’ai vu que de nom­breux clients dé­plo­raient le fait que la so­cié­té aban­donne le pro­gramme de R et D sur le­quel je tra­vaillais. Avec deux col­lègues (Mi­chael Si­rois et Flo­rian Har­dy), nous avons dé­ci­dé de ra­che­ter ce pro­gramme pour des­ser­vir le mar­ché des tests pour les cen­trales nu­cléaires et les tur­bines », ex­plique M. Thé­riault.

« Au dé­part, le mar­ché était très pe­tit, il nous a fal­lu in­ves­tir beau­coup en R-D. Huit ans plus tard, la so­cié­té compte 260 em­ployés », ra­conte-t-il.

Au cours des 18 der­niers mois, l’en­tre­prise a réa­li­sé trois ac­qui­si­tions au Royaume-Uni et une à Qué­bec. M. Thé­riault dit avoir ex­plo­ré le mar­ché an­glais pour ache­ter la so­cié­té Sil­ver­wing en mai 2016, en pro­fi­tant d’une baisse de la livre ster­ling à la suite du vote sur le Brexit. « Après la pre­mière ac­qui­si­tion, le té­lé­phone s’est mis à son­ner et nous avons fi­na­le­ment réa­li­sé deux autres tran­sac­tions là-bas en mai et oc­tobre 2017 », ex­plique le di­ri­geant.

M. Thé­riault sou­tient que le Royaume-Uni pos­sède un bon bas­sin de cher­cheurs et d’en­tre­prises tech­no­lo­giques dans le mar­ché ci­blé par Ed­dy­fi, sur­tout en rai­son de la pré­sence de nom­breuses cen­trales nu­cléaires et de BP du cô­té de la pé­tro­chi­mie.

« Quand nous réa­li­sons des ac­qui­si­tions, nous ci­blons les tech­no­lo­gies qui nous sont of­fertes, mais aus­si une clien­tèle qui est prête à ache­ter nos pro­duits, af­firme le PDG. De plus, Sil­ver­wing pos­sé­dait des bu­reaux aux États-Unis, aux Émi­rats Arabes Unis et en Afrique du Sud. La tran­sac­tion nous a donc pro­cu­ré une pré­sence au Moyen-Orient et dans le sud de l’Afrique, où il nous au­rait été dif­fi­cile d’ou­vrir des fi­liales. »

À ce jour, Ed­dy­fi dit comp­ter des clients dans 80 pays, in­cluant Are­va, On­ta­rio Po­wer Cor­po­ra­tion, EDF Ener­gy, Mit­su­bi­shi Hea­vy In­dus­tries, Rolls-Royce, Sie­mens, Al­stom, la NA­SA, Space X et le pro­gramme Ariane du Centre na­tio­nal d’études spa­tiales.

Crois­sance or­ga­nique et par ac­qui­si­tions

Ed­dy­fi n’en­tend tou­te­fois pas s’ar­rê­ter là, sou­tient son PDG. La so­cié­té pour­rait réa­li­ser une à deux ac­qui­si­tions par an­née d’ici 2020, no­tam­ment aux États-Unis, où le mar­ché est très frag­men­té.

« À l’échelle mon­diale, il existe trois ou quatre très gros joueurs dans notre in­dus­trie, comme Olym­pus et GE, une di­zaine d’en­tre­prises de taille moyenne dont nous fai­sons par­tie, et en­vi­ron 250 so­cié­tés dont le chiffre d’af­faires os­cille entre 500000 M$ et 10 M$. En ache­tant de plus pe­tits joueurs, on ajoute des tech­no­lo­gies, on mu­tua­lise les ventes et on rend nos ini­tia­tives de R-D plus fortes », dit le PDG.

En pa­ral­lèle à ses ac­qui­si­tions, Ed­dy­fi pour­suit ses propres pro­grammes de R-D, elle qui consacre entre 15% et 20% de son chiffre d’af­faires au per­fec­tion­ne­ment et au dé­ve­lop­pe­ment de pro­duits.

« En 2015, notre chiffre d’af­faires était de 20 M$. Il est pas­sé à 50 M$ l’an der­nier et nous vou­lons at­teindre 100 M$ en 2020. J’ai confiance que nous at­tein­drons notre cible de quin­tu­pler nos re­ve­nus en cinq ans », dit le di­ri­geant.

Si Ed­dy­fi veut se ren­for­cer dans ses prin­ci­paux sec­teurs d’ac­ti­vi­té, elle sou­haite aus­si aug­men­ter sa pré­sence dans les sec­teurs de l’aé­ro­spa­tiale et des mi­nières.

M. Thé­riault a été nom­mé PDG de l’an­née AQT-In­ves­tis­se­ment Qué­bec 2018 du­rant l’évé­ne­ment Vi­sion PDG, or­ga­ni­sé par l’As­so­cia­tion qué­bé­coise des tech­no­lo­gies, qui s’est dé­rou­lé du 20 au 22 fé­vrier à Mont-Trem­blant. Il a été élu par un par­terre de 150 PDG d’en­tre­prises qué­bé­coises en tech­no­lo­gies de l’in­for­ma­tion.

Jo­sé Bus­sière, PDG de Li­béo, et Re­naud La­voie, PDG d’Em­brio­nix, étaient fi­na­listes pour l’ob­ten­tion de ce prix.

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