Per­son­na­li­té in­ter­na­tio­nale

– Raj Si­so­dia,

Les Affaires - - Sommaire - Diane Bérard diane.be­rard@tc.tc Chro­ni­queur | dia­ne_­be­rard

Raj Si­so­dia, pro­fes­seur au Bab­son Col­lege et co­fon­da­teur de Cons­cious Ca­pi­ta­lism inc.

Per­son­na­li­té in­ter­na­tio­nale —

DIANE BÉRARD – Qu’est-ce que le ca­pi­ta­lisme et le lea­der­ship conscient? RAJ SI­SO­DIA

– C’est un ca­pi­ta­lisme qui re­pose sur un ni­veau éle­vé de conscience. Lorsque votre ni­veau de conscience est faible, vous êtes en mode sur­vie. Tout de­vient une af­faire de concur­rence. Il faut croître ou mou­rir, toute autre is­sue semble im­pos­sible. Lorsque votre conscience s’élève, vous réa­li­sez qu’un monde ga­gnant-ga­gnant est pos­sible.

D.B. – Pour­quoi un pro­fes­seur et cher­cheur spé­cia­li­sé en mar­ke­ting s’est-il in­té­res­sé au lea­der­ship conscient? R.S.

– Pen­dant les dix an­nées où j’ai en­sei­gné le mar­ke­ting (1995-2005), j’ai ob­ser­vé la ten­dance sui­vante: les en­tre­prises in­ves­tis­saient de plus en plus en mar­ke­ting pour de moins en moins de ré­sul­tats. Le de­gré de confiance et de sa­tis­fac­tion de la clien­tèle bais­sait constam­ment. Nous avons cher­ché pour­quoi. Notre pro­jet consis­tait à ré­di­ger un livre in­ti­tu­lé À la re­cherche de l’ex­cel­lence en mar­ke­ting. Nous vou­lions dé­cou­vrir le se­cret des en­tre­prises les plus per­for­mantes en mar­ke­ting. Nous avons dé­cou­vert 28 en­tre­prises, comme Cost­co, Au­to­desk et Whole Foods, qui in­ves­tis­saient moins que la moyenne en mar­ke­ting et qui, pour­tant, af­fi­chaient de meilleurs ré­sul­tats. Toutes ces en­tre­prises ont sur­clas­sé 14 fois l’in­dice S&P 500 sur une pé­riode de 15 ans. Elles avaient trois points com­muns: une mis­sion au-de­là des pro­fits, un sou­ci de toutes leurs par­ties pre­nantes et un lea­der­ship plus in­clu­sif, moins sim­pliste. Le livre s’est fi­na­le­ment in­ti­tu­lé Des firmes de pas­sion ( Firms of En­dearment: How World-Class Com­pa­nies Pro­fit from Pas­sion and Pur­pose, 2007).

D.B. – Le lea­der­ship conscient re­pose, entre autres, sur une mis­sion char­gée de sens. Ce n’est pas évident pour cer­taines in­dus­tries telles les mines et les banques... R.S.–

Il faut re­ve­nir à la base: à quoi votre pro­duit sert-il? Comment change-t-il la vie des gens? L’exemple des banques est in­té­res­sant. Elles ont per­du leur rai­son d’être ori­gi­nale, soit ac­com­pa­gner les clients dans leur vie fi­nan­cière. Elles se contentent de conclure des tran­sac­tions, soit vendre des pro­duits. Elles ont aus­si cou­pé leur an­crage dans la col­lec­ti­vi­té. Quant aux mi­nières, elles doivent ré­pondre à la même ques­tion que toutes les autres en­tre­prises: à quoi mon pro- duit sert-il ul­ti­me­ment? À ce­la s’ajoute une autre ques­tion: comment puis-je le pro­duire en gé­né­rant le moins d’im­pact né­ga­tif pos­sible ? Les en­tre­prises ne ré­pondent plus aux be­soins des clients. Elles pro­fitent de leurs pul­sions et de leurs in­sé­cu­ri­tés pour vendre des choses dont ils n’ont pas be­soin.

D.B. – Vous pro­po­sez des ques­tions pour éva­luer les pi­liers du lea­der­ship conscient dans une en­tre­prise. Pou­vez-vous nous don­ner quelques exemples? R.S.

– Pour éva­luer le sens de votre mis­sion, de­man­dez-vous, entre autres, ce que ça chan­ge­rait à la vie de vos clients si vous fer­miez bou­tique. Iraient-ils sim­ple­ment voir ailleurs ou se­raient-ils vrai­ment dé­çus? Vos in­ves­tis­se­ments en R-D servent-ils uni­que­ment le pro­fit ou contri­buent-ils à rem­plir votre mis­sion? Pour éva­luer votre re­la­tion avec vos par­ties pre­nantes, vé­ri­fiez la fré­quence de vos échanges avec elles et la na­ture de ces échanges. Di­riez-vous qu’ils sont em­preints de bonne vo­lon­té et de confiance? Pour son­der le ni­veau de conscience de vos lea­ders, de­man­dez-vous si ceux-ci peuvent si­tuer l’en­tre­prise dans la so­cié­té. Leurs agis­se­ments dé­montrent-ils qu’ils sont conscients de l’in­ter­dé­pen­dance entre votre or­ga­ni­sa­tion et les autres éco­sys­tèmes?

D.B. – Pour­quoi une en­tre­prise vou­drait-elle pra­ti­quer le lea­der­ship conscient? R.S.

– La ré­ponse la plus ré­pan­due est le dé­sir de mo­ti­ver et de re­te­nir ses em­ployés et de ga­gner, ou re­ga­gner, la confiance de ses clients.

D.B. – Pour­quoi une en­tre­prise ne s’y in­té­res­se­rait-elle pas? R.S.

– Parce que le mo­dèle mi­li­taire a la vie dure. La struc­ture et le fonc­tion­ne­ment des en­tre­prises sont cal­qués sur ceux de l’ar­mée. On com­mande et on contrôle. Les ordres cas­cadent du haut vers le bas. Les concur­rents sont des en­ne­mis. Il faut cap­tu­rer des parts de mar­ché. Ce lan­gage toxique main­tient les en­tre­prises et leurs di­ri­geants dans une pen­sée guer­rière et un ni­veau de conscience faible.

D.B. – Y a-t-il des dé­clen­cheurs de prise de conscience chez les di­ri­geants? R.S.

– Il en existe plu­sieurs. Par­fois, c’est la crise de la qua­ran­taine. Par­fois, une lec­ture, une ren­contre ou une ex­pé­rience. Par­fois même, le dé­part des en­fants du nid fa­mi­lial marque une quête de la pro­chaine étape.

D.B. – Pour les or­ga­ni­sa­tions, quels sont les dé­clen­cheurs d’un vi­rage vers un lea­der­ship conscient? R.S.–

Le plus fré­quent est l’ar­ri­vée d’un nou­veau lea­der plus conscient.

D.B. – Vous es­ti­mez que de nom­breux ges­tion­naires ont d’abord été idéa­listes. Que leur est-il ar­ri­vé? R.S.

– Ils ont étu­dié dans des écoles de ges­tion. On leur a en­sei­gné des ou­tils de me­sure de suc­cès qui ont peu à voir avec une conscience de soi et des autres. Pe­tit à pe­tit, ils se sont dé­con­nec­tés de leur hu­ma­ni­té pour croire que la fi­na­li­té des af­faires était une ques­tion de chiffres. C’est ce que bon nombre d’entre eux ap­pliquent lors­qu’ils ob­tiennent leur di­plôme.

D.B. – Vous ob­ser­vez l’émer­gence d’une troi­sième gé­né­ra­tion de lea­ders en en­tre­prise. Ex­pli­quez-nous.. R.S.

– On a d’abord eu les lea­ders mi­li­taires at­ti­rés par le pou­voir. Puis, on a vu pa­raître les lea­ders mer­ce­naires at­ti­rés par l’ar­gent. Ce­la s’ex­plique par la hausse fa­ra­mi­neuse de la ré­mu­né­ra­tion des di­ri­geants. Nous ob­ser­vons au­jourd’hui une autre vague: les lea­ders mis­sion­naires. Ils ont un sens des pro­por­tions. Ils placent leurs ac­tions et celles de l’or­ga­ni­sa­tion dans un contexte plus vaste. Et leur ni­veau de conscience leur per­met de re­con­naître la com­plexi­té du rôle des en­tre­prises. –

D.B. Le lea­der­ship conscient n’est tout de même pas la norme. Comment réa­gis­sez-vous par rap­port aux scep­tiques? R.S.

– Je ne cherche pas à les conver­tir. Je ne les blâme ja­mais. Je m’ap­puie plu­tôt sur des ar­gu­ments lo­giques. Je pré­sente les chiffres. Les en­tre­prises conscientes af­fichent de meilleurs ré­sul­tats à long terme. Mais j’ai beau le dé­mon­trer, ce­la ne suf­fit pas tou­jours. Les di­ri­geants doivent être mûrs pour un vi­rage. Hier, j’ai par­lé de ca­pi­ta­lisme conscient à un groupe de di­ri­geants bré­si­liens. Cer­tains vont re­tour­ner dans leur en­tre­prise sans rien chan­ger. Mes pro­pos les au­ront lais­sés de glace. Leur hu­ma­ni­té est trop ré­pri­mée. D’autres vont en par­ler à cer­tains col­lègues pour tes­ter leurs ré­ac­tions. D’autres, en­fin, vont y ré­flé­chir et pas­se­ront peut-être à l’ac­tion plus tard.

D.B. – Comment éva­luez-vous le ni­veau de conscience gé­né­ral des lea­ders? R.S.

– Je crois que la plu­part d’entre eux se trouvent à mi-che­min. Les chances qu’ils s’éveillent et pro­gressent vers un ca­pi­ta­lisme et un lea­der­ship conscient sont de 50%.

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