Vos ven­deurs sont-ils bons ?

Les Affaires - - Billet | Sommaire - Fran­çois Nor­mand fran­cois.nor­mand@tc.tc fran­cois­nor­mand 1.

Amé­lio­rer sa force de vente est le nerf de la guerre pour toute en­tre­prise. Deux ten­dances, la ba­na­li­sa­tion des pro­duits et le vieillis­se­ment de la po­pu­la­tion, rendent tou­te­fois cette né­ces­si­té plus criante que ja­mais au­jourd’hui, af­firme Jean-Luc Ge­ha, di­rec­teur de l’Ins­ti­tut de vente HEC Mon­tréal.

Comme les pro­duits de­viennent de plus en plus des « com­mo­di­tés », ils ont ten­dance à se res­sem­bler, et ce, des té­lé­phones in­tel­li­gents aux élec­tro­mé­na­gers, en pas­sant par les vê­te­ments. Quant au vieillis­se­ment de la po­pu­la­tion, il ré­duit le po­ten­tiel de crois­sance éco­no­mique. Or, ces deux ten­dances in­fluent di­rec­te­ment sur le tra­vail des ven­deurs. Les en­tre­prises doivent d’abord ab­so­lu­ment com­prendre que le rôle des ven­deurs a chan­gé dras­ti­que­ment au fil des ans, in­siste M. Ge­ha.

Au­jourd’hui, un bon ven­deur doit ex­cel­ler dans trois do­maines :

L’in­for­ma­tion : les clients sont de mieux en mieux in­for­més à pro­pos des pro­duits qu’ils en­vi­sagent d’ache­ter, sans par­ler de ceux de la concur­rence. Les ven­deurs doivent donc connaître leurs pro­duits sur le bout des doigts, mais aus­si l’offre glo­bale dans l’in­dus­trie. La vi­tesse : nous vi­vons à l’époque de l’ins­tan­ta­né. Il y a 15 ans, un client pou­vait at­tendre jus­qu’à 48 heures pour avoir la ré­tro­ac­tion d’une en­tre­prise après une de­mande d’in­for­ma­tion. Au­jourd’hui, on parle de quelques heures. En 10 ans, les té­lé­phones in­tel­li­gents ont chan­gé notre fa­çon de consom­mer. Le mar­ke­ting, quant à lui, s’ap­puie sur la géo­lo­ca­li­sa­tion des clients. Le ven­deur doit donc maî­tri­ser cet éco­sys­tème.

C’est pour­quoi les en­tre­prises et les ven­deurs doivent constam­ment se mettre à ni­veau. Se­lon M. Ge­ha, un ven­deur conscien­cieux doit consa­crer au moins 20 heures par an­née à amé­lio­rer ses com­pé­tences et son ex­per­tise. C’est le temps de for­ma­tion exi­gé sur une base an­nuelle par l’As­so­cia­tion ca­na­dienne des pro­fes­sion­nels de la vente afin que ses membres puissent gar­der leur cer­ti­fi­ca­tion CSP. Une for­ma­tion que l’Ins­ti­tut de vente HEC Mon­tréal of­fri­ra dé­sor­mais au Qué­bec.

L’exemple doit ve­nir d’en haut

Pour sa part, Mi­chel G. Lan­glois, pro­fes­seur au dé­par­te­ment de mar­ke­ting à l’ESG UQAM, af­firme que les en­tre­prises doivent don­ner constam­ment de la ré­tro­ac­tion à leurs ven­deurs, et pas seule­ment une fois par an­née lors de l’éva­lua­tion an­nuelle – la pire des stra­té­gies à ses yeux.

Se­lon ce spé­cia­liste en mar­ke­ting, les or­ga­ni­sa­tions doivent aus­si s’as­su­rer que les ven­deurs maîtrisent trois di­men­sions ca­pi­tales dans le pro­ces­sus de vente.

Ils doivent avoir la ca­pa­ci­té de « créer un ef­fet de plai­sir » chez le client. Par exemple, les com­pa­gnies aé­riennes ne vendent pas une place dans un avion aux voya­geurs, mais plu­tôt la des­ti­na­tion où l’avion les em­mè­ne­ra.

2. Ils doivent avoir la ca­pa­ci­té de « ré­duire l’an­xié­té » des ache­teurs par rap­port à un achat po­ten­tiel. Les ven­deurs doivent être à l’écoute des clients afin de bien les conseiller.

3. Ils doivent être ca­pables de conclure une tran­sac­tion avec des for­mules in­ci­ta­tives telles que « Al­lez-vous payer comp­tant ou par carte ? » D’autres ques­tions, comme « Avez-vous dé­ci­dé d’ache­ter le pro­duit ? » laissent en­core une porte de sor­tie à l’ache­teur.

La for­ma­tion, c’est bien, mais en­core faut-il qu’il y ait une so­lide culture de vente dans les or­ga­ni­sa­tions pour que le tra­vail des ven­deurs donne des ré­sul­tats, af­firme M. Lan­glois, qui vient de pu­blier l’es­sai Mar­ke­ting de l’ex­pé­rience de marque aux Édi­tions Che­ne­lière Édu­ca­tion (pro­prié­té de TC Trans­con­ti­nen­tal, comme Les Af­faires).

« Le pre­mier ven­deur de l’en­tre­prise, c’est le pré­sident. Et s’il n’a pas un pro­fil com­mer­cial, la culture des ventes ne va tout sim­ple­ment pas des­cendre dans l’or­ga­ni­sa­tion », dit-il.

Le di­rec­teur des ventes est bien en­ten­du l’autre per­sonne clé dans l’en­tre­prise, car les ven­deurs vont re­pro­duire in­cons­ciem­ment son com­por­te­ment avec les clients, se­lon di­verses études en mar­ke­ting, rap­porte M. Lan­glois. « Le di­rec­teur des ventes doit être très dy­na­mique, car ce dont les ven­deurs ont le plus be­soin, c’est de mo­ti­va­tion », sou­ligne-il.

En­fin, les ven­deurs doivent aus­si être des per­sonnes pas­sion­nées. Ils doivent être convain­cus que leurs pro­duits peuvent amé­lio­rer la vie des clients. Se­lon M. Lan­glois, les or­ga­ni­sa­tions de­vraient ex­clure les can­di­dats non pas­sion­nés lors de l’em­bauche.

C’est lorsque ces trois condi­tions sont réunies – un pré­sident « ven­deur », un di­rec­teur des ventes dy­na­miques, des em­ployés pas­sion­nés – que la for­ma­tion conti­nue des ven­deurs a le plus de chance de contri­buer à l’aug­men­ta­tion des ventes dans une en­tre­prise.

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