RESTOS PLAISIRS PRÉPARE UNE FORTE EXPANSION
Le propriétaire des restaurants Cochon Dingue et Café du Monde, à Québec, prépare une nouvelle poussée de croissance. Pour la première fois en trente ans, le restaurateur pourrait se risquer à l’extérieur de la région de Québec.
« Toutes les options sont sur la table », assure Pierre Moreau, nouveau PDG et actionnaire principal du Groupe Restos Plaisirs, lequel se spécialise dans l’exploitation de restaurants à Québec. Déploiement d’un réseau de franchises, vente de produits alimentaires en épicerie, conquête de nouveaux marchés, tant au Québec qu’ailleurs au Canada : aucune avenue n’est exclue, affirme-t-il.
« Nous sommes condamnés à croître, a-t-il déclaré en entrevue à Les Affaires. Dans le monde d’aujourd’hui, si tu ralentis, si tu fais du sur-place, tu régresses. Voilà exactement ce que nous voulons éviter. Quitte, pour ce faire, à accepter de nous réinventer. »
Fondée en 1987 par Jacques Gauthier (un ancien gestionnaire de Culinar), Restos Plaisirs exploite douze restaurants, deux boutiques et un service de traiteur, le tout sous sept enseignes différentes. Le Cochon Dingue est la plus connue du lot, dont les cinq restaurants sont fréquentés autant par les touristes de passage dans la région de Québec que par une clientèle locale.
Au fil des années, l’entreprise a aussi lancé les restaurants Café du Monde, le Paris Gril et le Lapin Sauté. Enfin, plus récemment, à la faveur du rachat de l’hôtel Le Concorde, surplombant la Grande-Allée et les Plaines d’Abraham, l’entreprise a pris en charge les services alimentaires de l’hôtel et de son fameux « restaurant tournant ».
C’est ainsi que sont nés le bistro-bar Ciel ! (anciennement L’Astral) au sommet du Concorde et le restaurant Jaja, au rez-de-chaussée. Restos Plaisirs a aussi officiellement créé un service de traiteur. « Une fois que tu deviens responsable des cocktails et des services de réception dans un hôtel, ce n’est pas très compliqué d’y ajouter un service de traiteurs », explique M. Moreau en entrevue.
Résultat : depuis 2010, le nombre d’établissements gérés par l’entreprise a doublé, le nombre de ses employés a presque triplé, passant de 350 à 950 travailleurs, et le nombre d’actionnaires a quintuplé, de 3 à 15.
De plus, l’ancien vice-président de l’exploitation du Groupe St-Hubert et de Sobey’s, Pierre Moreau, devenu l’actionnaire de contrôle (55 %) après son retour à Québec il y a quelques années, a la ferme intention d’encore accélérer la croissance.
Cinq ans pour doubler
Précisément, ce dernier se donne pour objectif d’encore doubler les ventes du Groupe Restos Plaisirs au cours des cinq prochaines années. De quelque 50 millions de dollars actuellement, le chiffre d’affaires du groupe devra donc, d’ici là, atteindre la barre des 100 M$. « J’ai fait une promesse à mes associés que je les aiderais à créer de la valeur et à développer l’entreprise. Et j’entends bien respecter ma promesse. »
Comment une entreprise qui aura mis 30 ans à se développer et à atteindre un chiffre d’affaires de 50 M$, parviendra-t-elle à doubler d’importance en seulement cinq ans, tout en conservant sa rentabilité ? C’est justement la question sur laquelle la direction travaille intensivement depuis février, avec l’appui d’une équipe de consultants de Deloitte, nous a confirmé M. Moreau.
Le défi est de taille, reconnaît-il. Il s’inscrit dans un contexte de forte transfor- mation, marquée depuis deux décennies par une dégringolade importante des marges bénéficiaires. « Il y a eu une époque où les restaurants de service aux tables pouvaient espérer de 8 % à 10 % de bénéfices nets avant impôts. Aujourd’hui c’est différent. Les mêmes restaurants ne font guère plus que de 3 % à 4 %. »
La direction prévoit lever le voile sur son nouveau plan stratégique au mois de novembre. D’ici là, motus et bouche cousue !
« J’ai plein d’idées sur ce que nous pourrions faire pour stimuler notre croissance, mais je ne souhaite pas les partager tout de suite, répond M. Moreau. Je ne voudrais surtout pas que le processus de réflexion que nous avons entamé soit contaminé par mes idées personnelles. »
Pas de vente, pas de Bourse
La seule option qui semble écartée pour le moment est la vente de l’entreprise. « Nous ne sommes pas à vendre. Absolument pas. » Même réticence à l’endroit d’un éventuel appel public à l’épargne pour financer sa croissance des prochaines années. Pour l’heure, les prêts que lui consent Desjardins Capital de risque lui suffisent, assure le PDG.
« Gérer de la croissance pour de la croissance, ça ne nous intéresse pas », affirme-t-il. En demeurant une société à capital privé, estime M. Moreau, les succès d’un établissement peuvent permettre d’en soutenir un autre qui serait moins performant pour une période. « Ce genre de système de péréquation qui nous est cher serait difficile ou impossible à appliquer si nous étions en Bourse. » Au-delà des ressources financières ou des risques de saturation d’un marché géographique comme celui de Québec, l’un des principaux obstacles à la croissance se trouvent dans la pénurie de main-d’oeuvre, soutient M. Moreau. « L’autre jour, un promoteur m’a appelé pour m’offrir un terrain de choix. Je sais qu’un restaurant à cet emplacement précis aurait fait un tabac. Mais j’ai dû y renoncer. Pas par manque d’argent, mais par incapacité, soutient-il, de parvenir à recruter rapidement 100 nouvelles personnes pour y travailler. »
Hors Québec ?
L’ouverture de nouveaux restaurants ailleurs, à Montréal, dans sa périphérie, ou dans les différents centres régionaux de la province est une option. L’Ontario et la région de Toronto pourraient aussi accueillir des enseignes, comme le Cochon Dingue, qui ont déjà fait leur preuve à Québec. Combien de fois le Groupe St-Hubert s’est-il cassé les dents en Ontario avant de finir par être acheté par Cara ? Sur ce point, M. Moreau a une réponse toute prête : « Il n’est pas dit qu’en sortant du Québec, il faille nécessairement aller en Ontario. Regardez la chaîne Pacini, qui a décidé de s’installer dans l’Ouest canadien plutôt qu’en Ontario. Ça semblait assez contre-intuitif comme stratégie, au départ. Pourtant, ça semble bien fonctionner. »
Le PDG ne ferme pas la porte non plus à développer des plats qui seraient ensuite distribués en épicerie, comme le fait St-Hubert depuis longtemps. Le Groupe MTY (Thaï Express, La Casa Grecque, etc.) a aussi choisi d’emprunter cette voie il y a longtemps, en faisant l’acquisition des Aliments Martel, de Saint-Romuald, en banlieue de Québec.
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En TI, la démarche DevOps fait beaucoup jaser, notamment parce qu’on lui attribue des avantages multiples et extrêmement importants: temps de mise en marché réduit, nombre d’erreurs minimisé lors d’un déploiement, davantage de sécurité. Est-il venu le moment pour vous de vous en préoccuper?
Frédéric Leblanc, dont le titre officiel à la Banque Nationale est « évangéliste DevOps », répond par l’affirmative. Responsable d’accompagner les équipes de la banque dans leur implantation de la philosophie DevOps, selon lui, cette démarche est aujourd’hui devenue la seule façon acceptable de travailler, la seule façon de survivre. « Toute entreprise qui veut passer le cap des cinq prochaines années doit adopter cette façon de travailler, dit-il. Je suis catégorique, c’est inévitable. Que vous fassiez des trains, des avions ou des imprimantes, si vous développez du logiciel, vous devez le faire en DevOps. »
Comme tout autre changement organisationnel, la mise en place de cette démarche peut toutefois être intimidante. Par où commencer et comment se lancer?
M. Leblanc suggère de commencer avec un projet pilote ou un projet phare qui servira de terrain de pratique. C’est de cette façon que la Banque Nationale s’est elle-même lancée: l’institution financière s’est initiée au DevOps en bâtissant son nouveau portail de solutions aux particuliers en suivant cette démarche.
Persévérer est toutefois essentiel parce que tout se passe rarement parfaitement dès le début. « C’est comme les projets Agile. On en fait un premier, on se rend compte que ce n’est pas si facile et on fait des erreurs, puis on s’adapte, on apprend et on corrige le tir. C’est pareil pour le DevOps », dit M. Leblanc, qui sera conférencier le 12 septembre à l’événement Forum TI DevOps, organisé par le Groupe Les Affaires. C’est là que le soutien de la direction devient important. Si une entreprise n’est pas prête à faire quelques sacrifices de productivité à court terme dans le but d’en gagner plus à long terme, l’implantation de DevOps se dirige dans un cul-de-sac, estime M. Leblanc. « Ça prend donc absolument l’assentiment des dirigeants. »
DevOps, une culture avant tout
Mathieu Martin, développeur Open Source pour Elastic et fondateur de DevOps Montréal, un groupe qui organise des rencontres mensuelles pour discuter de sujets relatifs à la démarche, rappelle que cette philosophie vise avant tout à briser les silos entre les équipes de développement logiciel et les équipes de gestion des opérations informatiques. Autrement dit, elle vise à améliorer la collaboration. Beaucoup d’entreprises l’oublient.
M. Martin rappelle donc les trois principes à la base de cette philosophie. Le premier est de penser en termes de système, soit de privilégier les décisions qui sont favorables à l’ensemble de la chaîne de production plutôt qu’à son propre silo. Le deuxième est d’essayer continuellement d’amplifier les boucles de retour – en rendant, par exemple, accessibles les indicateurs de production d’une application – pour permettre de détecter et de corriger les problèmes rapidement. Le troisième principe est d’établir une culture d’apprentissage pour être en mesure de répondre plus rapidement aux problèmes qui surviennent.
Beaucoup d’entreprises, celles qui n’ont pas réussi à adopter réellement la culture DevOps, ont toutefois souvent tendance à oublier ces principes, qui forment la base de la philosophie.
M. Martin remarque, par exemple, que, comme le DevOps est entre autres lié au bon maintien des systèmes, les entreprises commencent maintenant à remplacer le mot « Administrateur système » par le mot « DevOps » dans leurs offres d’emploi.
« Certains gestionnaires pensent que les “DevOps”, ce sont les gens qui s’occupent des systèmes en production. Ils ont juste renommé le silo! N’oublions donc pas que le DevOps, à la base, vise la collaboration. »
Des habitudes récalcitrantes
Quelles erreurs font le plus souvent les entreprises lors d’un passage au DevOps? De retomber dans leurs vieilles habitudes est sans conteste au sommet de la liste, explique M. Leblanc. Tant que les nouveaux réflexes et les nouvelles habitudes DevOps ne se sont pas cristallisés, les équipes et leurs membres ont souvent tendance à recréer leurs anciennes façons de faire. « Quand vous tournez les coins ronds, vous payez en double plus tard », met en garde M. Leblanc. Selon lui, les enjeux humains sont réellement le plus important enjeu d’une mise en place DevOps. Les pratiques comme telles, elles, sont plutôt simples. « La connaissance est là, dit M. Leblanc. Il n’y a plus de mystères. On peut apprendre la moitié de ce qu’il faut savoir en faisant deux jours de recherches sur Google. »
Changer les habitudes d’un humain qui a travaillé de la même manière durant des années, en revanche, est plus difficile. Les organisations qui décident de changer doivent donc reconnaître que c’est la culture d’abord qui doit changer, puis soutenir les équipes, leur donner de l’information et, par-dessus tout, croire au changement.
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