LOUIS DU­CHESNE, DE COSSETTE, NOTRE AM­BAS­SA­DEUR EN JUIN

Les Affaires - - Front Page - Louis Du­chesne Vice-pré­sident exé­cu­tif et di­rec­teur gé­né­ral, Cossette

Le pro­ces­sus de dé­fi­ni­tion d’une marque s’est long­temps dé­rou­lé en amont de tout con­tact avec le consom­ma­teur. On conce­vait alors des pi­liers et un ADN de marque forts, puis on pous­sait cette même marque à l’aide de pro­duits et ser­vices en sa di­rec­tion en croi­sant les doigts pour que ce­la se tra­duise par un achat. Tou­te­fois, si je vous de­mande ce que vous pen­sez d’une marque X ou Y, que me ré­pon­drez-vous? « Ah, or­di­naire, le ser­vice en suc­cur­sale laisse à dé­si­rer », ou en­core « Ils ont per­du la coupe, mais as-tu vu leur en­trée sur la glace? » Au­tre­fois abor­dées de ma­nière plu­tôt dis­tincte, on constate au­jourd’hui l’in­ter­re­la­tion in­dé­niable entre la marque et l’ex­pé­rience client.

L’ex­pé­rience client = la marque

On a beau fon­der son po­si­tion­ne­ment de marque sur des va­leurs de trans­pa­rence, d’au­then­ti­ci­té et d’ac­ces­si­bi­li­té, si celles-ci ne se tra­duisent pas en at­tri­buts d’ex­pé­rience ou en fonc­tion­na­li­tés di­rec­te­ment res­sen­ties par le client à chaque point de con­tact, on se trouve en pré­sence d’une co­quille vide qui n’at­tein­dra pas les ré­sul­tats at­ten­dus. Ce constat ouvre la porte à une mul­ti­tude d’occasions d’af­faires. Néan­moins, une connais­sance du consom­ma­teur et un dé­sir réel d’al­ler au-de­là de ses be­soins et de ses at­tentes sont fon­da­men­taux pour en ti­rer pro­fit.

Des ré­fé­rences in­ter­in­dus­tries mon­diales

Le consom­ma­teur a au­jourd’hui des ré­fé­rents bien plus éten­dus en ma­tière d’ex­pé­rience client. Ama­zon livre un co­lis à sa porte en moins de 24 heures, Google im­pres­sionne en ta­mi­sant les lu­mières sur com­mande, Dis­ney World offre un ac­cès à ses parcs thé­ma­tiques grâce à un bracelet in­tel­li­gent. La qua­li­té des ex­pé­riences of­fertes par ces marques de­vient alors une me­sure de ré­fé­rence en fonc­tion de la­quelle le consom­ma­teur com­pa­re­ra ses in­ter­ac­tions avec les autres marques, qu’elles soient dans une in­dus­trie si­mi­laire ou pas.

Plus en­core, ces ex­pé­riences re­mar­quables offrent un grand po­ten­tiel d’élas­ti­ci­té des af­faires pour ces marques.

Il y a quelques an­nées, aux États-Unis, Via­com Me­dia Net­works a in­ter­ro­gé les mil­lé­niaux, qui sont aus­si la gé­né­ra­tion CX (pour Con­su­mer Ex­pe­rience, soit l’ex­pé­rience client), au su­jet de leur opi­nion par rap­port au sec­teur fi­nan­cier. Par­mi les ré­pon­dants, 73% ont in­di­qué qu’ils se­raient plus in­té­res­sés par une nou­velle offre dans le sec­teur fi­nan­cier de la part de Google, Ama­zon, Apple, Pay­pal ou Square, plu­tôt que de leur propre ins­ti­tu­tion fi­nan­cière. Pour­quoi? Parce que ce sont des marques cham­pionnes de l’ex­pé­rience client. L’adhé­sion des consom­ma­teurs à ces marques est très forte, tout au­tant que la cer­ti­tude qu’ils ont qu’une nou­velle offre de ser­vice res­pec­te­rait les mêmes stan­dards.

Faire vivre la marque à chaque point de con­tact

La mul­ti­pli­ci­té des points de con­tacts qu’une marque en­tre­tient avec le consom­ma­teur peut re­pré­sen­ter un dé­fi d’har­mo­ni­sa­tion. Un consom­ma­teur qui entre en con­tact avec la marque par un point A au­ra-t-il la même ex­pé­rience que ce­lui qui passe par un point B?

Il faut sai­sir cette oc­ca­sion de faire vivre la marque, d’y ex­pri­mer une iden­ti­té forte qui se­ra la même dans tous les ca­naux et qui se­ra éga­le­ment sy­no­nyme de cons­tance et de co­hé­rence. Mais il ne suf­fit pas d’as­su­rer le res­pect des codes gra­phiques d’une marque sur les dif­fé­rents sup­ports; on doit éga­le­ment veiller à tra­duire adé­qua­te­ment sa pro­messe en fonc­tion des par­ti­cu­la­ri­tés et des occasions of­fertes par cha­cun de ces moyens. Par exemple, sur un site de com­merce élec­tro­nique, la qua­li­té du ser­vice peut re­po­ser sur l’ef­fi­ca­ci­té du pro­ces­sus tran­sac­tion­nel et de ré­cep­tion de la com­mande alors qu’elle dé­pend sur­tout d’une dé­marche hu­maine et cour­toise dans les ma­ga­sins phy­siques.

Ti­rer son épingle du jeu

Une ex­pé­rience client riche peut éga­le­ment re­pré­sen­ter une oc­ca­sion re­mar­quable pour l’image d’une marque. Le cas de la SAQ est un ex­cellent exemple alors que le suc­cès du pro­gramme d’ex­pé­rience client SAQ Ins­pire est ve­nu à la fois en­ri­chir l’ex­pé­rience du consom­ma­teur et re­va­lo­ri­ser l’image de la marque dans son en­semble. Les avan­tages de ce re­nou­veau ex­pé­rien­tiel vont tout droit vers le ca­pi­tal de la marque. Au-de­là des tra­di­tion­nelles me­sures de marque telles que la no­to­rié­té ou la per­cep­tion, le NPS (Net Pro­mo­ter Score) et le L2R (Li­ke­ly To Re­com­mend) oc­cupent au­jourd’hui une place im­por­tante dans la ma­nière dont on me­sure la per­for­mance de nos marques.

En pre­nant des risques et en mi­sant sur la créa­ti­vi­té dans le dé­ploie­ment de l’ex­pé­rience client, les avan­tages peuvent être ma­jeurs.

Re­gar­dez com­ment l’équipe de ho­ckey les Gol­den Knights de Las Ve­gas ont sai­si ce po­ten­tiel en re­dé­fi­nis­sant com­plè­te­ment l’ex­pé­rience d’avant-match en le trans­for­mant en un mo­ment in­con­tour­nable de di­ver­tis­se­ment.

Peu im­porte l’in­dus­trie, chaque marque peut ré­in­ven­ter l’ex­pé­rience client et ain­si en res­sor­tir ga­gnante. À nous de jouer!

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