En­sei­gner au­tre­ment : l’es­sor de la pé­da­go­gie ex­pé­rien­tielle

Pro­fil des di­plô­més MBA au Qué­bec

Les Affaires - - Formation MBA cadres et dirigeants - For­ma­tion MBA cadres et di­ri­geants

à res­pec­ter le contrat. Pour éla­bo­rer un bon contrat, ils doivent tou­te­fois d’abord ap­prendre à bien se connaître. « Comme les étu­diants ap­prennent à mettre leurs ba­lises entre eux, ils doivent d’abord éta­blir et sa­voir ce qui est im­por­tant pour eux-mêmes », dit M. Cu­cu­mel. Il ajoute que cet ap­pren­tis­sage se fait sou­vent non pas grâce à l’en­sei­gne­ment en classe, mais bien par les cours, c’est-à-dire en par­ti­ci­pant aux échanges en classe et aux ac­ti­vi­tés pé­ri­phé­riques.

L’Uni­ver­si­té et les pro­fes­seurs or­ga­nisent éga­le­ment plu­sieurs confé­rences par an­née avec des gens d’af­faires bien éta­blis, des com­mu­ni­ca­teurs hors pair. Éric Four­nier, as­so­cié chez Mo­ment Fac­to­ry, est par exemple al­lé par­ler de lea­der­ship stra­té­gique. L’ESG-UQAM a aus­si re­çu Gi­nette Ga­gné, la vi­ce­pré­si­dente des fi­nances chez Va­leant, et John MacKay, le pré­sident de la Sé­paq. Il s’agit d’oc­ca­sions en or pour les étu­diants d’ap­prendre par l’exemple.

Sa­voir col­la­bo­rer

Le tra­vail col­la­bo­ra­tif est tou­jours plus pré­sent sur le mar­ché du tra­vail. Sauf que per­sonne n’est par­fai­te­ment équi­pé pour tra­vailler dans un tel en­vi­ron­ne­ment, re­con­naît M. Cu­cu­mel. Dans la plu­part des do­maines, la for­ma­tion est tech­nique et n’aborde pas, si­non peu, l’as­pect hu­main de la vie pro­fes­sion­nelle, qu’il s’agisse d’une for­ma­tion d’in­gé­nieur, d’avo­cat ou de comp­table.

« Quand les étu­diants passent leur en­tre­vue pour le MBA, on leur de­mande pour­quoi ils veulent faire ce pro­gramme, pré­cise M. Cu­cu­mel. Beau­coup ad­mettent qu’ils com­mencent à tra­vailler en équipe et réa­lisent de­voir ap­prendre comment écou­ter, par­ta­ger des in­for­ma­tions ou en­core per­sua­der. Au MBA, les gens viennent cher­cher la confiance. »

la La dé­marche ex­pé­rien­tielle, l’ap­pren­tis­sage ex­pé­rien­tiel, la com­po­sante ex­pé­rien­tielle : qu’im­porte le nom qu’elles lui donnent, les uni­ver­si­tés pré­sentent la pé­da­go­gie par l’ex­pé­rience comme un ar­gu­ment de vente de leurs dif­fé­rents pro­grammes de MBA. De quoi s’agit-il et pour­quoi est-ce im­por­tant ?

À la base, la pé­da­go­gie ex­pé­rien­tielle ré­fère au fait d’an­crer l’ap­pren­tis­sage dans la pra­tique, de dé­pas­ser la théo­rie et d’al­ler au-de­là des livres. Se­lon Anne Beau­dry, la di­rec­trice du pro­gramme de MBA à l’Uni­ver­si­té Con­cor­dia, cette fa­çon de faire est tou­jours plus po­pu­laire. « On met de plus en plus l’ac­cent sur l’ex­pé­rience, dit-elle. Ça aide les étu­diants à sor­tir des classes pour mieux in­té­grer leurs connais­sances et leurs com­pé­tences. »

Ap­prendre par la pra­tique ne date pas d’hier, certes. De­puis le mi­lieu des an­nées 1980, il existe, par exemple, à la John Mol­son School of Bu­si­ness, un bu­reau de consul­ta­tion aux pe­tites en­tre­prises gé­ré par les étu­diants. Cinq d’entre eux en sont gé­né­ra­le­ment les res­pon­sables. Les en­tre­prises peuvent ain­si ve­nir les voir et leur confier un man­dat pour l’éla­bo­ra­tion de leur plan d’af­faires ou la réa­li­sa­tion d’une étude de mar­ché, un man­dat que les étu­diants réa­lisent en­suite sous la di­rec­tion d’un pro­fes­seur.

Les uni­ver­si­tés ri­va­lisent tou­te­fois au­jourd’hui de créa­ti­vi­té pour pro­po­ser des ex­pé­riences plus per­ti­nentes qui ciblent dif­fé­rentes clien­tèles.

Tou­jours à Con­cor­dia, les étu­diants peuvent par exemple rem­pla­cer dif­fé­rents cours par des ex­pé­riences cré­di­tées. Le pro­gramme de ges­tion de por­te­feuille Van Ber­kom de fonds d’ac­tions à pe­tite ca­pi­ta­li­sa­tion, lan­cé il y a deux ans, est l’une d’entre elles : les étu­diants qui en font par­tie gèrent pen­dant un an un por­te­feuille de plus de 1 mil­lion de dol­lars. Le Sur­gi­cal In­no­va­tion Pro­gram, lan­cé l’an­née pré­cé­dente, en est une autre : les étu­diants sont ap­pe­lés à col­la­bo­rer avec

des étu­diants de l’ÉTS et du dé­par­te­ment de chi­rur­gie de McGill dans le but de for­mer des équipes mul­ti­dis­ci­pli­naires pour dé­ve­lop­per et com­mer­cia­li­ser une in­no­va­tion mé­di­cale. Ce genre d’ex­pé­rience per­met non seule­ment aux étu­diants de bri­ser les cloi­sons entre leurs dif­fé­rentes connais­sances, mais aus­si de prendre de réelles dé­ci­sions et d’al­ler cher­cher des com­pé­tences dif­fi­ciles à ac­qué­rir par les ma­nuels sco­laires, ex­plique Mme Beau­dry. Le mo­dule World­ly Mind­set de l’EMBA McGill HEC Mon­tréal pro­pose une se­maine en Ar­gen­tine, axé sur la ges­tion du contexte. L’ob­jec­tif est de com­prendre comment l’étu­diant, lors­qu’il se re­trouve dans un nou­vel en­vi­ron­ne­ment, dé­couvre le fonc­tion­ne­ment des choses, s’y ajuste et trouve l’in­for­ma­tion né­ces­saire. En échan­geant des idées et des opi­nions avec les hauts di­ri­geants de dif­fé- rentes grandes en­tre­prises en Ar­gen­tine, les par­ti­ci­pants peuvent éga­le­ment dé­ve­lop­per une meilleure com­pré­hen­sion de la ges­tion en contexte d’in­cer­ti­tude. Les étu­diants de ce EMBA ont éga­le­ment la pos­si­bi­li­té d’un échange ma­na­gé­rial : pour une pé­riode de 2 à 3 jours, chaque par­ti­ci­pant ef­fec­tue un stage d’ob­ser­va­tion dans le mi­lieu de tra­vail d’un co­équi­pier, ce der­nier l’ac­cueillant en­suite à son tour. Pour beau­coup, le MBA est un temps d’ar­rêt choi­si pour coïn­ci­der avec une pé­riode de tran­si­tion pro­fes­sion­nelle, ex­plique le di­rec­teur des pro­grammes MBA à l’Uni­ver­si­té de Sher­brooke, Yves Tru­del. Mais pour vivre, com­prendre et réus­sir cette tran­si­tion, un étu­diant doit se­lon lui sor­tir des livres. « Il faut ex­pé­ri­men­ter autre chose. C’est aus­si pour cette rai­son qu’on offre des stages. C’est l’oc­ca­sion de goû­ter à un nou­veau mi­lieu de tra­vail qu’on était cu­rieux de connaître, de choi­sir ou de confir­mer une nou­velle orien­ta­tion. »

Le pro­gramme de l’Uni­ver­si­té amène no­tam­ment les étu­diants à tra­vailler sur des man­dats stra­té­giques pour des en­tre­prises avec les­quelles ils signent des ac­cords de confidentialité. Par exemple, les en­tre­prises connaissent par­fois des dif­fi­cul­tés fi­nan­cières, et les étu­diants doivent éla­bo­rer un plan pour as­su­rer leur via­bi­li­té à court terme, illustre M. Tru­del. » Cette dé­marche reste une des meilleures fa­çons d’ap­prendre. « Si vous ap­pre­nez à faire du vé­lo en li­sant un livre, vous ris­quez fort de vous plan­ter. » C’est par­ti­cu­liè­re­ment vrai en ce qui a trait aux com­pé­tences gé­né­rales et aux com­pé­tences de lea­der­ship.

« Un étu­diant pour­rait bien connaître le livre de lea­der­ship par coeur et ob­te­nir 100% à l’exa­men, mais pra­ti­quer son lea­der­ship dans un exer­cice, ça vous amène hors de votre zone de confort », dit M. Tru­del. Se­lon lui, bien des étu­diants se confortent dans des mi­lieux et des si­tua­tions pré­vi­sibles, comme peut l’être l’école sous sa forme conven­tion­nelle « cours-étude-exa­men ». Sauf que cette mé­thode n’est pas tou­jours la plus pré­pa­ra­toire pour le mar­ché du tra­vail. « Par­fois, ceux qui ont une cote de 4,3 sur 4,3 se lancent sur le mar­ché et c’est comme s’ils re­ce­vaient un coup dans le plexus, illustre le di­rec­teur. Ils ne savent plus rien faire. »

Un étu­diant de­vrait donc idéa­le­ment sa­voir faire autre chose que de re­pro­duire ce qui lui est mon­tré. « Un étu­diant au MBA doit ap­prendre à na­vi­guer dans des si­tua­tions dif­fi­ciles ou dé­sta­bi­li­santes et mo­bi­li­ser ses troupes. Et ça, la dé­marche ex­pé­rien­tielle ar­rive à le faire. » – Si­mon Lord

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