For­ma­tion MBA cadres et di­ri­geants

Les Affaires - - Sommaire - Si­mon Lord re­dac­tion­le­saf­faires@tc.tc

À cha­cun ses rai­sons pour faire un MBA

Pour­quoi faire un MBA ? C’est une ques­tion que se posent sans doute la plu­part des gens qui consi­dèrent s’y ins­crire. Pour y ré­pondre, Les Af­faires a dis­cu­té avec deux di­plô­més dans le but de connaître les rai­sons pour les­quelles ils se sont ins­crits et pour sa­voir ce qu’ils ont re­ti­ré de leur ex­pé­rience.

Kim Beau­re­gard a au­jourd’hui 32 ans et tra­vaille chez Des­jar­dins comme di­rec­trice des re­la­tions avec la clien­tèle pour les par­ti­cu­liers. Pour­tant, à 19 ans, elle dé­croche et aban­donne l’uni­ver­si­té. « Je ne sa­vais pas quoi faire avec ma car­rière », ra­conte-t-elle. Elle com­mence donc à tra­vailler chez Des­jar­dins en centre d’ap­pels et gra­vit ra­pi­de­ment les éche­lons jus­qu’à un jour de­ve­nir ges­tion­naire. Après cinq ans dans son poste de ges­tion, elle sent qu’elle ar­rive au bout de ses connais­sances. « Ex­cluant mes em­plois étu­diants, j’avais seule­ment tra­vaillé chez Des­jar­dins, dit-elle. C’est tout ce que je connais­sais. »

En 2015, à 29 ans, elle en­tame donc un MBA à l’Uni­ver­si­té de Sher­brooke, qu’elle ter­mine en 2017, avec l’idée non pas d’ap­prendre des théo­ries, mais bien d’élar­gir ses connais­sances du monde des af­faires pour faire évo­luer sa car­rière. Comment se font les choses dans les autres banques ? Comment se passent-elles dans d’autres sec­teurs ? Comment les autres en­tre­prises gèrent-elles leurs pro­blèmes de mo­bi­li­sa­tion, de contrôle des coûts, de ré­ten­tion du per­son­nel ? Telles étaient les ques­tions aux­quelles elle vou­lait trou­ver ré­ponse.

Quelles sont les deux ou trois choses les plus im­por­tantes qu’elle a re­ti­rées de son ex­pé­rience ? « Dif­fi­cile de me li­mi­ter à deux ou trois. Ce pro­gramme m’a com­plè­te­ment chan­gée. Étant tou­jours la plus jeune des ges­tion­naires, faire un MBA m’a ai­dé à cas­ser mon syn­drome d’im­pos­teur. J’ai ap­pris à me connaître », dit-elle. Sans comp­ter que son MBA l’a éga­le­ment ai­dée à ob­te­nir son poste ac­tuel.

Au­tant de rai­sons que d’in­di­vi­dus

Chaque per­sonne fait son MBA pour une rai­son dif­fé­rente en fonc­tion de sa propre car­rière, re­con­naît Carl Ville­neuve, le pré­sident de l’As­so­cia­tion des MBA du Qué­bec (AMBAQ). Pour cer­tains, c’est le dé­sir d’être plus connec­tés à la réa­li­té in­ter­na­tio­nale. Pour d’autres, c’est le ré­seau. Pour d’autres en­core, dé­jà avan­cés dans leur car­rière, c’est le dé­sir de res­ter à jour. « Beau­coup de pro­fes­sion­nels de haut ni­veau veulent échan­ger avec des pro­fes­seurs et des étu­diants parce que ça leur per­met de va­li­der leurs connais­sances », dit M. Ville­neuve. C’est une fa­çon pour eux de res­ter ali­gnés sur les nou­velles ten­dances.

Les membres de l’AMBAQ men­tionnent d’ailleurs le plus sou­vent les échanges et les liens que forment entre eux les membres d’une même co­horte comme rai­son d’en­ta­mer un MBA, ex­plique M. Ville­neuve. « Les gens re­tirent beau­coup à dis­cu­ter des dé­fis qu’ils vivent, même avec des pro­fes­sion­nels d’autres do­maines. »

Aus­si pour en­tre­pre­neurs

Le MBA est aus­si utile pour les en­tre­pre­neurs. Guillaume God­bout, par exemple, est pré­sident de Les conseillers d’af­faires, une firme mont­réa­laise de mar­ke­ting web et de gé­né­ra­tion de pistes ( lead-ge­ne­ra­tion). Au mo­ment de dé­ci­der de se lan­cer en consul­ta­tion, il dé­si­rait trou­ver un élé­ment qui pour­rait le dé­mar­quer. Après ré­flexion, il dé­cide que cet élé­ment se­rait un MBA pour cadres. En 2015, il a donc ter­mi­né le MBA pour cadres de l’Uni­ver­si­té de Sher­brooke. « Ce di­plôme me per­met au­jourd’hui de créer des liens plus fa­ci­le­ment : c’est plus simple de se lier avec quel­qu’un quand vous avez quelque chose en com­mun. Ça crée un sen­ti­ment d’ap­par­te­nance. Si vous et votre client avez un MBA, ça ac­cé­lère la phase d’in­tro­duc­tion. »

Il a aus­si mieux cer­né ses forces, et sou­tient main­te­nant mieux se connaître et dé­tecte mieux les gens avec qui il est plus na­tu­rel­le­ment com­pa­tible. « En tant qu’en­tre­pre­neur, je n’ai ja­mais d’éva­lua­tion, ra­conte-t-il. Per­sonne ne me donne de la ré­tro­ac­tion. Le MBA m’a ai­dé à com­prendre qui je suis. »

Ses col­lègues ex­pé­ri­men­tés l’ont aus­si ai­dé à cer­ner ce qu’il fai­sait bien... ou moins. « Quand je par­lais de mes mé­thodes de tra­vail, on m’a sou­vent dit : "Wow, où est-ce que tu as ap­pris ça ?", mais on m’a aus­si sou­vent dit : "Ça, c’est très 2002. Ne parle de ça à per­sonne !" »

Les si­mu­la­tions, exer­cices pra­tiques et autres tra­vaux d’équipe lui ont par ailleurs en­sei­gné à tra­vailler avec des gens de dif­fé­rents ho­ri­zons. M. God­bout dit avoir cô­toyé des per­sonnes de 30, 40 et 50 ans, des cadres de grandes en­tre­prises qu’il n’au­rait, se­lon lui, ja­mais pu cô­toyer au­tre­ment. « Ça m’a per­mis de me me­su­rer, dit-il. De voir où il se si­tuait dans l’uni­vers des ges­tion­naires du Qué­bec. »

Il a même ra­pi­de­ment trou­vé moyen de mo­né­ti­ser son ex­pé­rience. « Je co­voi­tu­rais avec un étu­diant d’une autre co­horte, dit-il. On a dé­ve­lop­pé des af­fi­ni­tés et j’ai fi­ni par col­la­bo­rer avec son en­tre­prise. Il m’a d’ailleurs re­com­man­dé à des clients. Même chose pour les autres re­la­tions que j’ai dé­ve­lop­pées au MBA. Elles m’ont été utiles dès le len­de­main ma­tin. Ça m’a ai­dé à payer mes études. »

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D’ici 2020, les ap­ti­tudes so­ciales comme la per­sua­sion, l’in­tel­li­gence émo­tion­nelle et la ca­pa­ci­té d’en­sei­gner se­ront plus en de­mande que les com­pé­tences tech­niques, pré­dit le World Eco­no­mic Fo­rum. Comment les uni­ver­si­tés et leurs pro­grammes de MBA dé­ve­loppent-elles ce sa­voir-être, le lea­der­ship et les autres com­pé­tences gé­né­rales ( soft skills) qui vous don­ne­ront un avan­tage?

La ques­tion est par­ti­cu­liè­re­ment per­ti­nente pour un fu­tur pa­tron. Le di­rec­teur des pro­grammes de MBA de l’Uni­ver­si­té La­val, An­dré Gas­con, ex­plique que ces com­pé­tences sont une des clés du suc­cès dans un tel poste. « Un ges­tion­naire tra­vaille avec des gens, dit-il. Peu im­porte ses connais­sances tech­niques, s’il ne sait pas comment sou­ti­rer le meilleur de cha­cun et leur don­ner en­vie d’avan­cer vers un but com­mun, il n’ar­ri­ve­ra ja­mais à rien. »

M. Gas­con juge par exemple que les étu­diants du MBA pour cadres sont ap­pe­lés à consa­crer de 30 % à 40 % de leurs ef­forts à l’amé­lio­ra­tion de ces com­pé­tences. Les mé­thodes em­ployées pour y ar­ri­ver dé­passent tou­te­fois de beau­coup la théo­rie et l’en­sei­gne­ment ma­gis­tral. Comme ou­til pé­da­go­gique, les pro­grammes MBA de l’Uni­ver­si­té La­val ont re­cours à des plans de dé­ve­lop­pe­ment per­son­nels, entre autres. Un por­trait des étu­diants est ain­si peint à leur ar­ri­vée dans le pro­gramme. Comment? Dans le cas du MBA pour cadres, il s’agit d’une éva­lua­tion 360 dans le mi­lieu de tra­vail ac­tuel de l’étu­diant. Au­tre­ment dit, c’est une au­toé­va­lua­tion. De nom­breux points sont consi­dé­rés, al­lant de l’in­tel­li­gence émo­tion­nelle à la pen­sée sys­té­mique et stra­té­gique en pas­sant par la ca­pa­ci­té de gé­rer des re­la­tions et de mo­bi­li­ser des équipes.

Une fois l’éva­lua­tion réa­li­sée, les étu­diants peuvent alors se fixer des ob­jec­tifs et tra­vailler con­crè­te­ment à les at­teindre au cours de dif­fé­rentes si­mu­la­tions de co­mi­té de ges­tion. Un fu­tur di­plô­mé pour­rait par exemple dé­si­rer ar­rê­ter d’évi­ter les conflits et dé­ter­mi­ner une mé­tho­do­lo­gie pour y ar­ri­ver, illustre An­dré Gas­con.

« Par la suite, du­rant les si­mu­la­tions, l’étu­diant va ap­prendre à gé­rer les ten­sions et à ex­pri­mer ses désac­cords avec une tech­nique de com­mu­ni­ca­tion de son choix, di­sons la com­mu­ni­ca­tion non vio­lente », ajoute-t-il.

Comme les étu­diants par­tagent entre eux leurs ob­jec­tifs, ils sont plus à même de se don­ner des conseils et des cri­tiques construc­tives au cours des séances d’ana­lyses ré­flexives qui suivent la si­mu­la­tion, ex­plique M. Gas­con. « À la toute fin, un étu­diant peut alors faire un vrai bi­lan de ses ap­pren­tis­sages en ma­tière de sa­voir-agir. »

De la théo­rie à la pra­tique

À l’ESG-UQAM, l’en­sei­gne­ment des com­pé­tences gé­né­rales passe aus­si par un cer­tain mé­lange de théo­rie et de pra­tique. Les étu­diants ap­prennent par exemple à pré­ve­nir et à ré­soudre les ten­sions qui ré­sultent du tra­vail en équipe au moyen de dif­fé­rents ou­tils et de tech­niques va­riées pro­po­sés, no­tam­ment des contrats d’équipe, ex­plique Guy Cu­cu­mel, le di­rec­teur du MBA pour cadres de l’ESG-UQAM.

Les membres dé­cident et fixent donc la ma­nière dont cha­cun de­vra se com­por­ter par rap­port aux autres membres : res­pect des ho­raires, pré­sence aux réunions, écoute. Tous les étu­diants s’en­gagent en­suite

« Ce pro­gramme m’a com­plè­te­ment chan­gée. Étant tou­jours la plus jeune des ges­tion­naires, faire un MBA m’a ai­dé à cas­ser mon syn­drome d’im­pos­teur. J’ai ap­pris à me connaître », ra­conte Kim Beau­re­gard.

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