Ges­tion de pro­jets

Les Affaires - - Sommaire - Anne-Ma­rie Lu­ca re­dac­tion­le­saf­faires@tc.tc En­ri­chir l’« en­fant pauvre » as­so­ciée de Le­vio Conseils

Réus­sir son ma­riage entre pro­jet et chan­ge­ment

Échéan­cier, bud­get et por­tée. La py­ra­mide de ges­tion de pro­jet peut être res­pec­tée à la per­fec­tion pour dé­ployer un pro­duit à la fine pointe d’une in­dus­trie. Mais si l’on ne pré­pare pas les hu­mains di­rec­te­ment concer­nés, on risque tou­te­fois de ra­len­tir l’ef­fi­ca­ci­té de la so­lu­tion li­vrée, voire de ra­ter sa cible.

« Un pro­jet n’échoue­ra pas sans ges­tion du chan­ge­ment, mais le ren­de­ment de l’in­ves­tis­se­ment quand le chan­ge­ment est in­té­gré se­ra beau­coup plus puis­sant », sou­tient Clau­die Vi­gneault, as­so­ciée de Le­vio Conseils, une en­tre­prise de trans­for­ma­tion or­ga­ni­sa­tion­nelle.

C’est le constat qu’a fait Bo­ra­lex, qui dé­ve­loppe et ex­ploite des sites de pro­duc­tion d’éner­gie re­nou­ve­lable au Ca­na­da, en France, au Royaume-Uni et aux États-Unis. Après le lan­ce­ment de so­lu­tions, la so­cié­té qué­bé­coise réa­li­sait que les be­soins des uti­li­sa­teurs et des em­ployés n’étaient pas tou­jours bien dé­fi­nis.

« Les firmes qui s’oc­cupent de l’im­plan­ta­tion (de lo­gi­ciels) dres­saient les be­soins et les exi­gences du client afin de li­vrer une so­lu­tion dans les dé­lais et les coûts. Ce­pen­dant, elles ou­bliaient sou­vent de dres­ser les be­soins et les exi­gences des in­di­vi­dus qui de­vaient tra­vailler avec la so­lu­tion. Par exemple, les em­ployés uti­li­saient en­core les fi­chiers Ex­cel en pa­ral­lèle pour ef­fec­tuer des tâches », ex­plique Ma­rie-Claude Choui­nard, par­te­naire d’af­faires, dé­ve­lop­pe­ment or­ga­ni­sa­tion­nel.

Au mo­ment de l’en­tre­vue, l’en­tre­prise était en pro­ces­sus d’in­té­grer une mé­tho­do­lo­gie hy­bride qui met la ges­tion du chan­ge­ment sur le même pié­des­tal que la ges­tion de pro­jet. Le dé­fi entre ces deux types de ges­tion, c’est que leurs uni­tés de me­sure sont pa­ra­doxales. Le ges­tion­naire de pro­jet ré­flé­chit au bud­get, à l’échéan­cier et à la por­tée. Le ges­tion­naire du chan­ge­ment, qui pro­vient des res­sources hu­maines, pense quant à lui au de­gré d’en­ga­ge­ment et d’adhé­sion des in­di­vi­dus, à la com­mu­ni­ca­tion et à la for­ma­tion.

« Ce sont des in­di­ca­teurs com­plè­te­ment op­po­sés, car plus je prends de temps à pré­pa­rer les gens, plus j’aug­mente les coûts et l’échéan­cier. Mais comme la ges­tion du chan­ge­ment se rap­porte ha­bi­tuel­le­ment au pro­jet, elle de­vient l’en­fant pauvre qui est sou­vent es­ca­mo­tée », dé­plore Mme Vi­gneault.

C’est d’ailleurs pour­quoi l’ex­perte en ges­tion du chan­ge­ment a te­nu à ob­te­nir la cer­ti­fi­ca­tion de ges­tion de pro­jet Pro­ject Ma­na­ge­ment Pro­fes­sio­nal (PMP). « Je pas­sais plus de temps à ex­pli­quer pour­quoi nous n’avions pas réus­si à gé­rer le chan­ge­ment que de le gé­rer à va­leur ajou­tée. Je trou­vais ça très frus­trant », dit-elle. Au­jourd’hui, elle ac­com­pagne les en­tre­prises dans la mise en oeuvre de trans­for­ma­tions or­ga­ni­sa­tion­nelles.

Se­lon elle, le ma­riage entre pro­jet et chan­ge­ment est l’évo­lu­tion na­tu­relle vers le plan de trans­for­ma­tion.

« Ce n’est plus la somme de pe­tits pro­jets, mais une vi­sion stra­té­gique et glo­bale, où l’on peut mo­di­fier les pro­ces­sus, avoir un im­pact sur la struc­ture, faire de l’amé­lio­ra­tion conti­nue et du dé­ve­lop­pe­ment or­ga­ni­sa­tion­nel, ex­plique Mme Vi­gneault. Car si un bu­reau de trans­for­ma­tion ne pos­sède pas de ten­ta­cules, il n’au­ra pas le choix d’uni­que­ment faire de la ges­tion de pro­jet. »

la

Newspapers in French

Newspapers from Canada

© PressReader. All rights reserved.