In­no­va­tion

In­no­ver sans ja­mais s’ar­rê­ter

Les Affaires - - Billet | Sommaire - Ma­rie Lyan re­dac­tion­le­saf­faires@tc.tc

Dé­ve­lop­per une culture d’in­no­va­tion est de­ve­nu un pas­sage obli­gé pour les en­tre­prises qui veulent réus­sir. « La culture d’in­no­va­tion est ca­pi­tale pour la sur­vie d’une en­tre­prise, confirme Jé­rôme You­ma­ni, fon­da­teur d’In­no­va­tion Qué­bec. La seule fa­çon pour être viable à long terme est d’in­no­ver. »

Bien que l’on ait sou­vent ten­dance à considérer l’in­no­va­tion par le prisme de la rup­ture tech­no­lo­gique, « ce type de grand bou­le­ver­se­ment n’est pas la seule voie pos­sible », rap­pelle Pas­cal Mo­nette, PDG de l’As­so­cia­tion pour le dé­ve­lop­pe­ment de la re­cherche et de l’in­no­va­tion du Qué­bec (ADRIQ). In­no­ver peut aus­si consis­ter à ima­gi­ner de nou­veaux mo­dèles d’af­faires ou de nou­veaux pro­cé­dés per­met­tant d’of­frir un ser­vice in­éga­lé. Chez Filp­sec, ce­la s’est par exemple tra­duit par la mo­di­fi­ca­tion de ma­chines exis­tantes. « Pour conti­nuer de pro­duire du fil au Qué­bec, nous n’avions pas le choix d’être dif­fé­rents, étant don­né la concur­rence qui se trouve à l’ex­té­rieur du pays », ex­plique Do­mi­nique Quin­tal, as­so­cié et vice-pré­sident aux ventes et au mar­ke­ting du fa­bri­cant de fils tex­tiles Fils­pec. L’en­tre­prise de 290 em­ployés, dont le chiffre d’af­faires a at­teint les 50 mil­lions de dol­lars l’an der­nier, a pro­fi­té de son ex­per­tise pour se dé­mar­quer. « On connaît au­jourd’hui nos ma­chines mieux que les fa­bri­cants, ce qui nous a per­mis de dé­ve­lop­per deux nou­velles tech­no­lo­gies uniques sur le mar­ché du fil », af­firme M. Quin­tal. Un po­si­tion­ne­ment qui au­rait même en­traî­né une hausse de la va­leur ajou­tée de l’en­tre­prise. « Au­pa­ra­vant, nous nous po­si­tion­nions uni­que­ment au ser­vice des fa­bri­cants de tis­sus. »

Ce­pen­dant, si tous les in­di­vi­dus peuvent avoir une idée gé­niale, « pour sur­vivre dans le temps, il faut que l’in­no­va­tion ne dé­pende plus d’un in­di­vi­du, mais fasse par­tie de l’ADN de l’or­ga­ni­sa­tion », rap­porte Mi­chael Ka­mel, as­so­cié ser­vices-conseils en stra­té­gie et in­no­va­tion de Stra­te­gy&, chez PwC.

L’au­dace comme maître mot

Pour en­gen­drer de tels chan­ge­ments, tout com­mence par une vo­lon­té de la di­rec­tion.

« Si l’on veut que les équipes puissent jouer leur rôle, il faut don­ner les grandes orien­ta­tions de l’in­no­va­tion, en leur ex­pli­quant quels peuvent être les grands en­jeux », note Laurent Si­mon, pro­fes­seur au dé­par­te­ment d’en­tre­pre­neu­riat et in­no­va­tion à HEC Mon­tréal. Il sug­gère no­tam­ment d’en pro­fi­ter pour in­vi­ter des ac­teurs ex­ternes en vue de sus­ci­ter des ré­flexions vi­sant à mieux com­prendre les en­jeux de de­main.

Si­mon De Baene, pré­sident de GSoft, com­mence par se rap­pe­ler qu’il y a des hu­mains der­rière chaque nou­veau­té. « Il faut ac­cor­der une im­por­tance forte aux hommes qui com­posent l’or­ga­ni­sa­tion, pour com­prendre quelles sont leurs idées afin d’al­ler cher­cher le meilleur de cha­cun. »

Ce­lui qui se dit être « un grand fan » de Google et de Ba­se­camp en a pro­fi­té pour dé­ve­lop­per un en­vi­ron­ne­ment ins­pi­rant pour les em­ployés de sa so­cié­té tech­no. « Il est im­por­tant que les em­ployés puissent prendre des risques et es­sayer de nou­velles choses tout en étant as­su­rés que l’en­tre­prise se­ra der­rière eux en cas d’em­bûches. Il faut créer un cli­mat où ce soit pos­sible. »

Sou­vent men­tion­née comme in­con­tour­nable, l’ins­tau­ra­tion d’un droit à l’er­reur fait par­tie des clés pour dé­ve­lop­per la créa­ti­vi­té des équipes et leur au­to­no­mie. Min­gus Soft­ware l’a elle aus­si ex­pé­ri­men­tée. « Ce­la a chan­gé com­plè­te­ment notre dy­na­mique à l’in­terne, jus­qu’à nos éva­lua­tions an­nuelles, où l’on de­mande dé­sor­mais aux em­ployés de choi­sir eux-mêmes leurs axes d’amé­lio­ra­tion, en vue d’être éva­lués sur la stra­té­gie pour les at­teindre », ex­plique Anaïs Ber­zi, co-PDG.

Une dé­marche qui est al­lée aus­si jus­qu’à mo­di­fier les cri­tères de re­cru­te­ment de l’en­tre­prise, qui font da­van­tage ap­pel aux qua­li­tés hu­maines et à la cu­rio­si­té des can­di­dats, plu­tôt qu’à leurs di­plômes.

Des obs­tacles et des si­los à bri­ser

« Il reste que c’est tou­te­fois sou­vent ré­con­for­tant de faire tou­jours les choses de la même fa­çon », concède M. Quin­tal, de Fils­pec. Pour ac­com­pa­gner la ges­tion du chan­ge­ment, ce der­nier a donc pris l’ha­bi­tude de com­mu­ni­quer à l’in­terne les suc­cès ré­sul­tant de la dé­marche d’in­no­va­tion. « Lors­qu’une ques­tion sur l’uti­li­té d’un chan­ge­ment se po­sait, nous avons pris le temps d’al­ler cher­cher l’in­for­ma­tion afin de mon­trer pour quelle rai­son les choses avaient chan­gé. Ce­la per­met d’ame­ner les gens à se ques­tion­ner. »

Pour M. You­ma­ni, le plus grand dé­fi se si­tue dans la phase d’im­plé­men­ta­tion. « L’in­no­va­tion ne doit pas être consi­dé­rée comme un flash de gé­nie, mais or­ga­ni­sée comme une ac­ti­vi­té ré­gu­lière, avec un pro­ces­sus éla­bo­ré et des tâches ré­par­ties entre les em­ployés. »

M. Mo­nette, de l’ADRIQ, rap­pelle éga­le­ment l’im­por­tance de bri­ser les si­los, de sorte que les dif­fé­rents dé­par­te­ments tra­vaillent en­semble. « Ce­la évite de se re­trou­ver avec des pro­duits re­le­vant uni­que­ment de la re­cherche ou du mar­ke­ting et qui ne sont pas adap­tés au mar­ché. » Min­gus Soft­ware a par exemple cher­ché à croi­ser les ex­per­tises. « Nous avons de­man­dé aux em­ployés de choi­sir une tâche dans la­quelle ils pou­vaient avoir de l’in­té­rêt, pour al­ler la pra­ti­quer avec d’autres col­lègues », ex­plique Mme Ber­zi. Ré­sul­tat : chaque équipe a ain­si pu bé­né­fi­cier de nou­velles ex­pé­riences et ga­gner en mo­bi­li­sa­tion.

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In­no­ver, ce­la consiste entre autres à ima­gi­ner de nou­veaux mo­dèles d’en­tre­prises ou de nou­veaux pro­cé­dés per­met­tant d’of­frir un ser­vice in­éga­lé.

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