L’internationalisation à l’heure des mutations

S’internationaliser est toujours exigeant, mais peut l’être encore davantage dans un contexte économique de transformation et de changement. Quelle stratégie adopter pour croître dans un marché international qui se métamorphose toujours plus rapidement, et comment composer avec un marché, comme celui des États-Unis, qui tend à verser dans le protectionnisme?

Absolunet, une agence de commerce électronique et de marketing numérique établie à Boisbriand, fait des affaires aux États-Unis depuis 2016, une période pendant laquelle le marché a eu tendance à vouloir se refermer. Pourtant, l’entreprise a connu là-bas une progression fulgurante depuis cette date, ce qui contraste avec les résultats médiocres qu’elle avait obtenus lors d’essais antérieurs. Comme quoi turbulences ne rime pas avec échec assuré. Comment s’y est-elle prise?

« Cette fois-ci, plutôt que de faire les choses à tâtons, nous avons élaboré une vraie stratégie », dit le président Martin Thibault, qui sera conférencier à l’événement Croissance à l’international, organisé par le Groupe Les Affaires, le 6 novembre. Une stratégie qui comprend un bureau à Kansas City et l’embauche d’Américains.

Selon M. Thibault, employer un personnel local a grandement contribué au succès de l’entreprise. Le premier employé, qui comprenait intuitivement le marché après y avoir travaillé durant une vingtaine d’années, et qui savait « s’adresser à ses compatriotes », lui a par exemple donné deux conseils cruciaux.

Le premier : arrêter de présenter Absolunet comme une entreprise canadienne pour privilégier plutôt une identité nord-américaine, voire américaine — l’entreprise est après tout incorporée là-bas en plus d’y avoir un bureau. Le deuxième conseil : charger plus cher. « Nous perdions de la crédibilité, raconte M. Thibault. Les clients potentiels croyaient que si on était si abordable tout en ayant les certifications requises, une bonne expérience et un service impeccable, il devait y avoir un piège. »

Après avoir écouté les conseils de son employé, Absolunet dit s’être mis à « signer les contrats les uns après les autres ». Pour le moment, 35 % de son volume d’affaires provient des États-Unis. Elle prévoit que ce chiffre devrait passer à 50 % d’ici 2020.

Le défi de la douane

Envoyer un consultant québécois chez un client américain est difficile. « Pénible, même », dit M. Thibault. La loi se resserre sur ce que les entreprises peuvent faire ou non, explique-t-il, alors que les règles sont parfois appliquées de façon aléatoire d’un douanier à l’autre. Quand l’entreprise remporte par exemple un contrat pour implanter un système de la gestion de l’information sur les projets ( Project Information Management, ou PIM), elle doit envoyer des experts pour recueillir de l’information qui permettra ensuite aux équipes québécoises de livrer le projet à partir du Québec.

« On ne peut pas travailler chez le client en raison, notamment, des craintes que l’on vole des emplois », dit M. Thibault. Faire appel à des avocats spécialisés pour assurer le respect des règles devient donc une nécessité. S’ils ont tendance à tout faire plus blanc que blanc, cette stratégie vous évitera bien des ennuis.

« Soyez nickel, conseille M. Thibault. Ne jouez pas avec la douane. Ne vous faites pas barrer. » Comment faire face à l’incertitude comme celle qui plane actuellement à l’égard du renouvellement de l’ALÉNA?

Marie-Elaine Beaudoin, conseillère d’affaires spécialisée en stratégies de croissance à l’international à la Banque de développement du Canada (BDC), recommande aux entreprises qui visent le marché américain d’évaluer le risque auquel elles s’exposent. Dans le cas présent, il s’agirait par exemple de comparer les tarifs imposés dans le cadre de l’ALÉNA en comparaison des tarifs hors ALÉNA.

« Une entreprise qui fabrique des portes et des fenêtres, par exemple, ne paie aucun tarif avec l’ALÉNA. Sans accord, par contre, son tarif serait de 5,1 % », dit Mme Beaudoin. Faire cet exercice permet de donner une idée du risque. L’entreprise doit ensuite se demander si elle peut absorber de tels frais à court terme, et qui devra les payer : elle-même, en réduisant ses profits? Son client? Son distributeur?

Dans un environnement d’affaires incertain et sujet à de lourds changements, une entreprise désirant croître à l’international devrait également se poser des questions quant à sa capacité financière plus large, à savoir si elle détient un fonds de roulement suffisant, ou au moins une bonne relation avec ses banquiers. Surtout dans le cas d’un nouvel exportateur qui devra, comme c’est souvent le cas, soutenir une hausse des investissements sur le territoire, à moyen terme, et patienter de 12 à 24 mois avant d’en récolter les fruits, explique M Beaudoin. « Dans un tel contexte, il faut être doublement à l’aise. Si l’entreprise est instable financièrement, ça peut être beaucoup plus risqué. »

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