les ta­lents en amé­lio­rant votre marque em­ployeur

Les Affaires - - Sommaire - Ca­the­rine Char­ron ca­the­rine.char­ron@tc.tc Ca­the­ri­neC21

Et si la so­lu­tion à vos en­jeux de main-d’oeuvre se trou­vait sim­ple­ment dans l’amé­lio­ra­tion de votre marque em­ployeur?

Se tailler une ré­pu­ta­tion d’en­tre­prise dans la­quelle il fait bon tra­vailler a de nom­breux avan­tages, tant sur la ré­ten­tion du per­son­nel ac­tuel que sur l’at­trac­tion de fu­turs em­ployés. Une stra­té­gie uti­li­sée de­puis long­temps par des géants, comme Google, pour at­ti­rer les meilleurs ta­lents dans des in­dus­tries où la concur­rence est fé­roce.

Une prio­ri­té : le bien-être des em­ployés

Pas be­soin de tables de ping-pong ou de salles pour faire la sieste : être un em­ployeur ap­pré­cié passe avant tout par votre ma­nière d’in­ter­agir avec vos em­ployés.

Se­lon Lu­cie Mo­rin, au­teure de Fi­dé­li­ser ses em­ployés et pro­fes­seure ti­tu­laire de l’ESG UQAM, la clé d’un en­vi­ron­ne­ment de tra­vail qui fi­dé­lise ses em­ployés, c’est un pa­tron bien­veillant pour qui le bien-être de ses em­ployés est une prio­ri­té. « Dans toutes les études que nous avons me­nées, ça re­vient tou­jours au pa­tron. Les tra­vailleurs qui gardent leur poste le font parce que l’em­ployeur est à la fois com­pé­tent dans son poste de ges­tion­naire et sur le plan re­la­tion­nel. Ce n’est pas une ma­chine que le pa­tron a de­vant lui, c’est un être hu­main », ex­plique-t-elle.

Le bien-être de ses em­ployés, Jean Du­ches­neau y tient. Ce­lui dont le bras droit tra­vaille pour son ga­rage de­puis main­te­nant 36 ans s’est fait un de­voir d’ins­tau­rer des normes de sé­cu­ri­té au tra­vail ri­gou­reuses.

« Il faut que les em­ployés sentent qu’on pense à eux, que l’on prend soin d’eux, en leur di­sant qu’il n’y a pas de tra­vail as­sez im­por­tant pour ris­quer qu’ils se blessent. » Son sou­ci de la sé­cu­ri­té d’au­trui se pro­page au sein même de son équipe de mé­ca­ni­ciens. « Si un nou­veau gars ne veut pas mettre ses lu­nettes lors­qu’il tra­vaille, ce n’est même plus moi qui in­ter­viens, c’est l’équipe », rap­porte le pro­prié­taire du Centre de l’au­to Beau­mont, si­tué sur la rue Jean-Ta­lon Ouest à Mon­tréal.

Le conseiller en res­sources hu­maines de Pa­tri­moine RH, Phi­lippe Zin­ser, ob­serve le plus sou­vent une « cas­sure » au cha­pitre des at­tentes de l’em­ployeur par rap­port à ses em­ployés. Alors que cer­tains pa­trons croient que la re­la­tion qui les unit aux em­ployés s’ar­rête aux chèques de paie dis­tri­bués aux deux se­maines, d’autres la voient tout au­tre­ment. « L’em­ployé veut don­ner du sens à ce qu’il fait. Oui, il s’at­tend à re­ce­voir un sa­laire en échange du tra­vail ac­com­pli, mais il nous offre aus­si un tiers de sa vie », dit le consul­tant.

Le di­rec­teur du mi­cro­fa­bri­cant de pro­thèses den­taires Oral­tech, Xa­vier Pe­ne­trat, abonde dans le même sens: « Si les em­ployés ne sont pas heu­reux au quo­ti­dien, ça ne fonc­tion­ne­ra pas. »

Ins­tau­rer les trois « R »

La règle d’or, se­lon M. Zin­ser, c’est d’écou­ter ce que les em­ployés ont à pro­po­ser. Ce se­rait d’ailleurs « l’un des pre­miers élé­ments que l’on re­trouve dans des en­tre­prises où le rou­le­ment de per­son­nel est très faible », ob­serve-t-il.

M. Du­ches­neau ne connaît que trop bien ce pre­mier com­man­de­ment. Son ga­rage est de­ve­nu le pre­mier du Qué­bec à ob­te­nir la cer­ti­fi­ca­tion en­vi­ron­ne­men­tale des ate­liers de ser­vices au­to­mo­biles de l’or­ga­nisme Clé verte. Cette idée, c’est son équipe qui l’a trou­vée au­tour du tra­di­tion­nel dî­ner du vendredi, gra­cieu­se­té de l’em- ployeur de­puis plus de 35 ans. « C’est en ja­sant de la taille de nos pou­belles qui a fon­du de­puis qu’on avait com­men­cé à re­cy­cler à la mai­son que l’idée de ré­duire celle du ga­rage a émer­gé », se re­mé­more le sexa­gé­naire.

C’est pour­quoi Mme Mo­rin croit que l’em­ployeur doit ins­tau­rer ce qu’elle ap­pelle les trois R, soit la re­con­nais­sance, le res­pect et les re­la­tions, pour aug­men­ter le sen­ti­ment d’ap­par­te­nance d’un em­ployé et ob­te­nir des ré­sul­tats du­rables. L’em­ployé de­vrait sen­tir que son tra­vail est re­con­nu, que ses be­soins sont pris en consi­dé­ra­tion et qu’il dé­ve­loppe des re­la­tions cour­toises avec son em­ployeur. « Une su­perbe salle de re­pos ne com­ble­ra pas chez l’em­ployé le vide lais­sé par un em­ployeur qui ne le res­pecte pas », af­firme-t-elle.

Être flexible

M. Pe­ne­trat, qui di­rige la pe­tite en­tre­prise qui fa­brique des pro­thèses den­taires fixes Oral­tech, en ban­lieue de Ga­ti­neau, peine à trou­ver de la main-d’oeuvre qua­li­fiée de­puis de nom­breuses an­nées dans ce sec­teur qui vit une pé­nu­rie de­puis près de 20 ans dé­jà. L’homme qui a lan­cé son en­tre­prise en 2011 a donc usé de « bon sens » pour gar­der les trois membres de son équipe, en mi­sant sur la flexi­bi­li­té des ho­raires et en les ré­mu­né­rant avec des sa­laires concur­ren­tiels.

« Nous ne sommes pas dans la Si­li­con Val­ley. Nous sommes une mi­croen­tre­prise qui a des moyens li­mi­tés, que ce soit sur le plan fi­nan­cier ou sur ce­lui de l’es­pace », ex­plique ce­lui qui dit avoir bâ­ti son ex­per­tise de ges­tion grâce aux moins bons coups de ses pré­cé­dents em­ployeurs.

Jean Du­ches­neau joue lui aus­si sur la flexi­bi­li­té, et a su prê­ter une oreille at­ten­tive aux be­soins de ses mé­ca­ni­ciens. L’un de ses em­ployés lui avait men­tion­né son dé­sir de com­men­cer sa jour­née de tra­vail plus tôt afin d’évi­ter d’être coin­cé dans les bou­chons de cir­cu­la­tion.

« Main­te­nant, il a les clés du ga­rage et il l’ouvre à 6h30. Il ter­mine 1h30 plus tôt. Il n’est plus dans le tra­fic, et ça ne me coûte pas une “mo­susse de cenne” de plus », dit-il.

Du temps... et de l’ar­gent

Mme Mo­rin et M. Zin­ser s’ac­cordent pour dire que l’en­jeu fi­nan­cier ne tient pas aux sommes dé­pen­sées pour fi­dé­li­ser une équipe de tra­vailleurs, puis­qu’elles sont en gé­né­ral in­exis­tantes. Ce qui coûte cher, c’est le taux de rou­le­ment im­por­tant de tra­vailleurs dans une équipe.

MmeMo­rin es­time que « l’em­ployeur doit voir son em­ployé comme un client in­terne. Si les em­ployeurs met­taient au­tant d’ef­forts à plaire à leur client in­terne qu’à leur client ex­terne, ils au­raient bien plus de fa­ci­li­té à les re­te­nir ».

Pour y ar­ri­ver, la res­source la plus uti­li­sée se­rait donc du temps.

Là où les em­ployeurs ne peuvent tou­te­fois né­gli­ger d’in­ves­tir, c’est dans les sa­laires de leurs em­ployés. Les re­cherches de la doc­to­rante en ges­tion des res­sources hu­maines et en com­por­te­ment or­ga­ni­sa­tion­nel montrent que l’« im­pact négatif d’un sa­laire qui est in­fé­rieur de 2$ au mar­ché est consi­dé­ra­ble­ment plus im­por­tant que l’im­pact po­si­tif que peut en­gen­drer un 2$ au-des­sus du mar­ché. »

la

Le bien-être de ses em­ployés, Jean Du­ches­neau y tient. Ce­lui dont le bras droit tra­vaille pour son ga­rage de­puis main­te­nant 36 ans s’est fait un de­voir d’ins­tau­rer des normes de sé­cu­ri­té au tra­vail ri­gou­reuses. « Il faut que les em­ployés sentent qu’on pense à eux. »

Newspapers in French

Newspapers from Canada

© PressReader. All rights reserved.