VEN­DEZ-MOI DU RÊVE, PAS UNEJOB!

Les Affaires - - Front Page - D.B. – Com­bien avez-vous de clients? M.P.

Avez-vous re­mar­qué que les meilleures an­nonces pu­bli­ci­taires ne parlent pas des op­tions ou des ca­rac­té­ris­tiques du pro­duit? Que ce soit pour de la bière (pen­sez à l’an­nonce de Bud­wei­ser du Su­per­bowl) ou pour une carte de cré­dit, tout est dans la pro­messe d’une ex­pé­rience émo­tion­nelle.

Le der­nier slo­gan de Ford dit que l’« in­no­va­tion a le pou­voir de chan­ger la fa­çon dont nous bou­geons ». Est-il ques­tion des op­tions de la voi­ture? Ab­so­lu­ment pas! Nes­pres­so va vous « faire vivre des ma­tins in­ou­bliables » avec ou sans Georges Cloo­ney et Apple vous fait « pen­ser dif­fé­rem­ment ».

Même si votre en­tre­prise ne se spé­cia­lise pas dans une in­dus­trie gla­mour, elle a une fi­na­li­té qui peut être trans­cen­dée pour la rendre unique en son genre. Ce qui compte pour nous sé­duire, ce n’est pas de connaître la for­mule ma­gique du Coke, mais la sen­sa­tion que cette bois­son pro­cure. L’ex­pé­rience client est une in­vi­ta­tion au voyage, peu im­porte la re­cette. Pa­reil pour l’ex­pé­rience can­di­dat.

L’at­trac­tion des ta­lents re­pose sur des en­vies, des be­soins de se réa­li­ser et d’évo­luer. Les dé­tails du fonds de pen­sion et du pro­gramme d’as­su­rance den­taire viennent après. Vous sou­ve­nez-vous de votre pre­mier ren­dez-vous ga­lant? Vous n’avez sû­re­ment pas sor­ti le contrat de ma­riage dé­taillé à la pre­mière ren­contre.

Un tra­vail, une car­rière, on le sait, ça passe par un rôle, des res­pon­sa­bi­li­tés et une ré­mu­né­ra­tion. Tout ça em­bal­lé dans un contrat d’em­ploi, des pro­grammes et des avan­tages so­ciaux, par­fois même avec en prime une table de billard et une ma­chine Nes­pres­so. Mais la réa­li­té, ce qui fait la dif­fé­rence, c’est com­ment ce tra­vail a du sens, com­ment il nous fait avan­cer, com­ment il nous fait de­ve­nir un meilleur pro­fes­sion­nel, ges­tion­naire ou ex­pert. Le reste? Que du bruit. Né­ces­saire, certes, mais pas l’es­sen­tiel pour nous at­ti­rer.

Po­sez-vous la ques­tion un ins­tant. Quelle est la rai­son d’être de votre or­ga­ni­sa­tion et de votre em­ploi? Fon­da­men­ta­le­ment, qu’est-ce que vous faites? À quoi ser­vez-vous dans la grande chaîne du tra­vail ? Si vous pou­vez l’ex­pli­quer à un en­fant de cinq ans et lui faire briller les yeux, vous avez votre ar­gu­men­taire de re­cru­te­ment.

Faire rê­ver

In­no­ver dans la com­mu­ni­ca­tion de re­cru­te­ment, c’est faire rê­ver les can­di­dats à leur car­rière, leur of­frir de vivre l’« Aven­ture » dans votre in­dus­trie et les trans­por­ter dans votre culture d’en­tre­prise. Les can­di­dats veulent sa­voir com­ment ils vont chan­ger le monde avec vous, com­ment ils vont réa­li­ser leur po­ten­tiel et faire une dif­fé­rence.

Le pro­blème ré­side dans des des­crip­tions de postes or­di­naires qui n’en fi­nissent pas de lis­ter des tâches et des res­pon­sa­bi­li­tés et des exi­gences im­pos­sibles à sa­tis­faire tant elles sont nom­breuses. On veut mettre les in­di­vi­dus dans des rôles et des cos­tumes stan­dar­di­sés alors qu’au­jourd’hui, nous vi­vons dans un monde sur me­sure où cha­cun d’entre nous rêve d’être unique en son genre.

À force de vou­loir cher­cher la perle rare, on manque celle qui va nous sur­prendre, qui va se ré­vé­ler à nous. Les re­la­tions hu­maines ne sont pas « mo­dé­li­sables ». Il y a tou­jours une part de sur­prise, de ta­lent ca­ché, une éner­gie qui ne de­mande qu’à être ex­ploi­tée dans l’art de recruter.

Je vous en­tends dé­jà… Évi­dem­ment, faire rê­ver les can­di­dats, ce n’est pas faire de fausses re­pré­sen­ta­tions. Le rêve, c’est l’his­toire de votre en­tre­prise, de son pro­jet et de com­ment il s’ins­crit dans la so­cié­té. Ap­prendre à le ra­con­ter et à le vendre aux in­di­vi­dus est le dé­fi des pro­fes­sion­nels des res­sources hu­maines et de la com­mu­ni­ca­tion.

Mais pour ça, il faut d’abord qu’ils y rêvent aus­si...

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DIANE BÉ­RARD – Où dé­bute l’in­ves­tis­seur qui dé­sire un por­te­feuille d’in­ves­tis­se­ment plus du­rable? MAT­THEW PAS­KY

– Il pour­rait po­ser les ques­tions sui­vantes à son ges­tion­naire de por­te­feuille: les fac­teurs en­vi­ron­ne­men­taux, so­ciaux et de gou­ver­nance (ESG) font-ils par­tie in­té­grante de votre pro­ces­sus de sé­lec­tion des titres et des fonds? Avez-vous dé­jà pré­sen­té des pro­po­si­tions d’ac­tion­naires liés aux cri­tères ESG? En­ga­gez-vous un dia­logue construc­tif avec la di­rec­tion des en­tre­prises dans les­quelles vous in­ves­tis­sez pour in­ci­ter l’or­ga­ni­sa­tion à amé­lio­rer son im­pact po­si­tif et ré­duire son im­pact né­ga­tif? Votre firme a-t-elle si­gné la dé­cla­ra­tion des Prin­cipes d’in­ves­tis­se­ment res­pon­sable (PRI)? Si les ré­ponses sont né­ga­tives, il fau­dra chan­ger de ges­tion­naire de por­te­feuille; vous ne pour­rez ef­fec­tuer le vi­rage vers l’in­ves­tis­se­ment du­rable avec ce­lui-là.

– Nous avons 400 re­la­tions, mais 1200 comptes. Nous tra­vaillons avec des for­tunes fa­mi­liales et in­di­vi­duelles. Pour cha­cune, il y a le compte prin­ci­pal et les comptes as­so­ciés: ceux des en­fants, des époux, des grands-pa­rents, etc. Nous tra­vaillons aus­si avec des fon­da­tions, des or­ga­nismes re­li­gieux, des ONG, comme le Sier­ra Club.

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