« La qua­li­té de notre adap­ta­tion aux chan­ge­ments dé­pend de notre ca­pa­ci­té à nous en­trai­der »

– San­jay Khan­na,

Les Affaires - - Chronique - D.B. – Peut-on contrer cette at­ti­tude? S.K. Chro­nique

D.B. – Par­fois, on ne re­garde pas as­sez loin de­vant... S.K.

– Il y a de ces choses que l’on peut pré­dire avec re­la­ti­ve­ment de cer­ti­tude. Puis, celles que seul un pe­tit groupe de gens peuvent ima­gi­ner parce qu’ils se per­mettent de pen­ser plus loin. Il faut que les bonnes per­sonnes tra­vaillent au bon mo­ment sur le bon pro­blème. Pre­nons le trans­port: la plu­part d’entre nous se concentrent sur le car­bu­rant, soit le rem­pla­ce­ment des éner­gies fos­siles. Cer­tains se sou­cient plu­tôt des in­fra­struc­tures et de leur ro­bus­tesse aux tem­pé­ra­tures ex­trêmes qui se pré­parent.

D.B. – Vous par­lez des quatre 100%. De quoi s’agit-il? S.K.

– Ce sont quatre ten­dances dont on est cer­tain à 100% qu’elles se ma­ni­fes­te­ront. Il s’agit de la ré­or­ga­ni­sa­tion de l’éco­no­mie, de la pres­sion sur la san­té men­tale, de l’ac­cé­lé­ra­tion du chan­ge­ment tech­no­lo­gique et des chan­ge­ments cli­ma­tiques et tem­pé­ra­tures ex­trêmes.

D.B. – Peut-on tou­jours nous adap­ter aux ten­dances? S.K.

– On peut s’adap­ter à peu près à tout, mais ce­la ne si­gni­fie pas qu’on s’en sort in­demne. Il y a des li­mites à l’adap­ta­tion saine. Ce n’est pas parce qu’on s’adapte que notre bien-être est pré­ser­vé. En fait, la qua­li­té de notre adap­ta­tion aux chan­ge­ments dé­pend de notre ca­pa­ci­té à nous en­trai­der les uns les autres. Faire re­po­ser tout le far­deau de l’adap­ta­tion sur l’in­di­vi­du est trop lourd. Il faut mettre des res­sources à son ser­vice.

D.B. – Par rap­port aux bou­le­ver­se­ments qu’en­traînent les ten­dances, nous dis­po­sons d’amor­tis­seurs. Quels sont-ils? S.K.

– Ce sont les mé­ca­nismes for­mels et in­for­mels qui aident les in­di­vi­dus et les or­ga­ni­sa­tions à af­fron­ter les émo­tions cau­sées par les chocs sys­té­miques. La na­ture et la culture sont des amor­tis­seurs, tout comme les ré­seaux d’en­traide et le so­cio­fi­nan­ce­ment. Les amor­tis­seurs ra­mènent de la confiance dans le sys­tème. Cette confiance est es­sen­tielle pour nous per­mettre de croire que nous pour­rons nous adap­ter aux chan­ge­ments qui s’im­posent à nous.

D.B. – Les or­ga­ni­sa­tions peuvent-elles créer leurs propres amor­tis­seurs? S.K.

– Oui, c’est sou­hai­table. Mais il faut être co­hé­rent. Le Fi­nan­cial Times avan­çait qu’au lieu d’im­plan­ter des pro­grammes de mé­di­ta­tion, de ges­tion du stress et de la san­té men­tale, cer­taines or­ga­ni­sa­tions de­vraient sim­ple­ment vé­ri­fier si leurs em­ployés ont trop de tra­vail. Je ne dis pas que de tels pro­grammes ne de­vraient pas exis­ter, au contraire. Mais ils ne doivent pas ser­vir à com­pen­ser une charge de tra­vail dé­me­su­rée. Ces pro­grammes de­vraient ac­com­pa­gner les em­ployés dans les ma­cro­chocs du monde du tra­vail et non ceux in­duits par leur em­ployeur.

D.B. – Lorsque votre fils était au dé­but de l’ado­les­cence, vous lui avez dit que vous pré­fé­riez qu’il ait un A en ami­tié et un C dans ses ma­tières aca­dé­miques. Pour­quoi? S.K.

– En dé­ve­lop­pant tôt sa ca­pa­ci­té à en­tre­te­nir des re­la­tions saines avec les autres, mon fils a pu en­suite se concen­trer sur ses ma­tières aca­dé­miques. L’in­tel­li­gence so­ciale et émo­tion­nelle nous per­met de re­le­ver les autres dé­fis. Elle dé­ve­loppe notre es­prit d’ou­ver­ture et notre sa­gesse.

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