Conti­nuez de prendre des risques

Les Affaires - - CHRONIQUES - Robert Dut­ton robert-r.dut­[email protected] Chro­ni­queur in­vi­té

Bio­gra­phie

Pen­dant plus de 20 ans, il a été pré­sident et chef de la di­rec­tion de Ro­na. Sous sa gou­verne, l’en­tre­prise a connu une crois­sance sou­te­nue et est de­ve­nue le plus im­por­tant dis­tri­bu­teur et dé­taillant de pro­duits de quin­caille­rie, de ré­no­va­tion et de jar­di­nage du Ca­na­da. Après avoir ac­com­pa­gné un groupe d’en­tre­pre­neurs à l’École d’en­tre­pre­neur­ship de Beauce, Robert Dut­ton a dé­ci­dé de se joindre à l’École des di­ri­geants de HEC Mon­tréal à titre de pro­fes­seur as­so­cié.

Au Ca­na­da, 57% des nou­velles en­tre­prises ne se rendent pas à leur dixième an­ni­ver­saire; 30% n’at­teignent pas quatre ans. C’est ce que nous ap­prend une étude pu­bliée en 2018 par In­no­va­tion, Sciences et Dé­ve­lop­pe­ment éco­no­mique Ca­na­da, sur la créa­tion et la sur­vie d’en­tre­prises entre 2002 et 2014. La dis­pa­ri­tion à re­la­ti­ve­ment brève échéance est le destin d’une ma­jo­ri­té d’en­tre­prises.

Ces taux éle­vés de dis­pa­ri­tion sont gé­né­ra­li­sés, peu im­porte la ré­gion du Ca­na­da, peu im­porte le sec­teur d’ac­ti­vi­té. Ils touchent au­tant des sec­teurs tra­di­tion­nels (les ser­vices im­mo­bi­liers, le trans­port et l’en­tre­po­sage) que les in­dus­tries de l’in­for­ma­tion.

Pour­quoi évo­quer ce­la ? Tout sim­ple­ment pour rap­pe­ler que le risque est in­hé­rent à l’en­tre­prise. À toute en­tre­prise. Même la Pa­ci­fic Gas and Electric, une so­cié­té de ser­vice pu­blic ca­li­for­nienne fon­dée il y a plus de 150 ans et qui a plus d’abon­nés et d’em­ployés qu’Hy­dro-Qué­bec, s’est mise sous la pro­tec­tion du Chap­ter 11 amé­ri­cain le 29 jan­vier der­nier.

Pour l’en­tre­prise, le risque n’est pas un concept abs­trait dans un ma­nuel de sta­tis­tique ou d’ac­tua­riat. Qu’on parle du pro­gramme de l’avion géant A380, de Ca­ro­line Né­ron, de Téo Taxi, de Su­ral Ca­na­da, le risque est une chose très tan­gible, qui re­pré­sente une pos­si­bi­li­té très réelle d’échec.

Échec. Voi­là le mot lan­cé. Et les gé­rants d’es­trade, pro­fes­sion­nels ou ama­teurs, de com­men­ter, de condam­ner, de je-l’avais-dit.

En pareille si­tua­tion, les en­tre­pre­neurs et les pro­jets en­core obs­curs, connus de leurs seuls par­te­naires, échappent gé­né­ra­le­ment à la vin­dicte po­pu­laire. Mais les autres, celles et ceux qui ont eu le mal­heur d’at­teindre la no­to­rié­té, su­bissent par­fois un sort dif­fé­rent: au coût fi­nan­cier s’ajoute un coût très éle­vé en humiliatio­n et en ré­pu­ta­tion.

Soyons clair. Une faillite, le recours à la pro­tec­tion de la Loi sur les ar­ran­ge­ments avec les créan­ciers, tout ce­la est le signe d’er­reurs com­mises en amont. In­évi­ta­ble­ment. Par­fois dès la créa­tion de l’en­tre­prise. Parce que le risque, bien sûr, ne se li­mite pas aux im­pon­dé­rables coups du sort. Il com­porte aus­si, et même sur­tout, des er­reurs hu­maines. Des er­reurs d’ap­pré­cia­tion, de « plan d’af­faires », de ju­ge­ment, d’exé­cu­tion. Er­reurs d’au­tant plus vrai­sem­blables qu’un pro­jet re­pose sur l’in­ven­tion ou la ré­in­ven­tion d’un sec­teur d’ac­ti­vi­té. Par dé­fi­ni­tion, on ne maî­trise pas tous les élé­ments quand on lance un pro­jet: ni les élé­ments ex­ternes, ni même les élé­ments in­ternes. Si on veut vrai­ment « tout » maî­tri­ser, ré­duire le risque à néant ou presque, on étu­die; étu­die en­core; puis, on ne fait rien.

L’en­tre­pre­neur gère le risque. Gé­rer le risque, ce n’est ni l’éli­mi­ner, ni même le mi­ni­mi­ser. Au contraire, c’est se don­ner les moyens d’en prendre. Dans les éco­no­mies dé­ve­lop­pées, et de plus en plus dans les moins dé­ve­lop­pées, ces moyens prennent no­tam­ment la forme d’ins­ti­tu­tions fi­nan­cières: anges in­ves­tis­seurs, fonds de ca­pi­tal de risque, fonds d’in­ves­tis­se­ment, banques, so­cié­tés ins­crites en Bourse, in­ves­tis­seurs ins­ti­tu­tion­nels… Tout ce qui sert en fait à maxi­mi­ser la prise de risque glo­bal dans une économie, en le ré­par­tis­sant entre les pro­jets et les in­ves­tis­seurs; les pro­jets se fi­nancent à plu­sieurs sources, et les in­ves­tis­seurs ré­par­tissent leurs in­ves­tis­se­ments dans plu­sieurs pro­jets. Les pertes sont fré­quentes, mais ra­re­ment fa­tales pour cha­cun des par­ti­ci­pants.

C’est pour­quoi, oui, en cas d’échec d’un pro­jet, des in­ves­tis­seurs pas­sifs perdent de l’ar­gent. Ces pertes n’en font ni des vic­times, ni des in­com­pé­tents. Elles en font des par­ti­ci­pants à un vaste sys­tème de ges­tion et de ré­par­ti­tion de risques.

C’est pour­quoi on ne juge pas un en­tre­pre­neur ni un in­ves­tis­seur au suc­cès ou à l’échec d’un pro­jet, mais sur la du­rée — la « moyenne au bâton », comme on dit.

Tout ce­la est élé­men­taire. Je res­sens néan­moins le be­soin de le rap­pe­ler, à force de voir se ré­pé­ter, dans les mé­dias et les mé­dias so­ciaux, les com­men­taires né­ga­tifs ou mes­quins sur les en­tre­pre­neurs, et par­fois, les in­ves­tis­seurs, im­pli­qués dans l’échec de cer­tains pro­jets.

De­puis que les pre­miers hu­mains se sont aven­tu­rés hors d’Afrique il y a deux mil­lions d’an­nées jus­qu’aux re­cherches en intelligen­ce artificiel­le, en pas­sant par la conquête de la Lune, l’hu­ma­ni­té n’a pro­gres­sé que parce qu’il s’est trou­vé des gens plus audacieux que leurs congé­nères pour ris­quer – et sou­vent perdre – leurs res­sources, leur énergie, voire leur vie.

En fait, les tech­no­lo­gies mo­dernes de dif­fu­sion du per­si­flage ne doivent leur exis­tence qu’à des gé­né­ra­tions de fon­ceurs qui ont pris des risques, réus­si par­fois et connu beau­coup d’échecs.

Les gé­rants d’es­trade de­vraient y son­ger avant de ju­ger, de condam­ner, de railler, de glous­ser, ou même de se ré­jouir des échecs

• d’en­tre­pre­neurs.

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