BMR : trois piliers pour révolutionner la quincaillerie
Sans tambour ni trompette, le quincaillier BMR est en train de faire une petite révolution numérique qui chambardera sa stratégie et sa culture d’affaires, et ce, des approvisionnements à la livraison des produits en passant par le service-conseil sur le plancher des magasins. Au coeur de cette transformation numérique, Jonathan Gendreau, vice-président, Marketing et stratégie numérique chez BMR.
Auparavant, il a implanté la stratégie de commerce électronique chez St-Hubert. Si vendre une cuisse de poulet et un luminaire de salle de bain sont deux choses totalement différentes, ces deux activités visent toutefois le même objectif : maximiser l’expérience client afin de rester concurrentiel et attrayant dans un environnement d’affaires bouleversé par la révolution numérique.
C’est exactement la tâche à laquelle s’est attelé M. Gendreau depuis que
BMR l’a recruté, en mai 2017, pour piloter la transformation numérique de l’entreprise qui a des revenus de 1,2 milliard de dollars et qui regroupe plus de 300 centres de rénovation et de quincailleries au Québec, en Ontario et dans les Maritimes.
« Nous voulons effacer la frontière physique et numérique dans nos magasins pour avoir une expérience client qui soit cohérente », explique ce spécialiste des stratégies marketing 360 degrés, une démarche qui intègre les canaux traditionnels (circulaires, journaux, radio, etc.) et numériques (Internet, réseaux sociaux, etc.).
M. Gendreau n’est pas à l’origine de ce chantier lancé il y a un peu plus d’un an ; c’est plutôt la vision du chef de la direction, Pascal Houle, un gestionnaire qui travaille depuis 1998 au sein du réseau de la Coop fédérée, propriétaire de BMR.
M. Houde a par contre recruté M. Gendreau en lui donnant la mission d’amener BMR ailleurs, mais sans faire de compromis sur sa personnalité, soit une organisation bien ancrée dans son milieu, près de ses clients et de ses fournisseurs.
Le défi est de taille compte tenu des caractéristiques du réseau de BMR.
Le quincaillier compte quatre catégories d’enseignes : BMR (son enseigne classique), La Shop BMR (son enseigne urbaine), BMR PRO (pour les professionnels de la construction et de la rénovation) et BMR Express (petits sites qui ressemblent à des dépanneurs). Son réseau de 8 000 employés compte aussi plusieurs magasins qui appartiennent à des marchands, dont certains sont des entreprises familiales depuis plusieurs générations.
Nouvel ADN
Pour se transformer, BMR s’appuie sur trois piliers qui sont devenus en quelque sort le nouvel ADN du quincaillier : le numérique, l’humain et le local (75 % des approvisionnements sont faits localement).
Ces trois piliers s’appuient également sur une vision stratégique lucide par rapport à ce que l’entreprise peut faire et, surtout, ce qu’elle ne peut pas faire, à commencer par concurrencer les géants du commerce électronique.
« L’idée n’est pas d’être meilleur qu’Amazon ou Alibaba. Je le dis à l’interne : ils ont déjà gagné la guerre ! » laisse tomber M. Gendreau.
Par contre, BMR peut choisir ses batailles à son échelle, c’est-à-dire améliorer l’expérience des consommateurs pour fidéliser davantage sa clientèle actuelle et pour séduire de nouveaux clients, des bricoleurs en herbe ou des spécialistes de la construction et de la rénovation.
La transformation numérique se fera en plusieurs phases dans les prochaines années. La première a nécessité un investissement de plus de 10 millions de dollars, incluant la construction d’un nouveau site web transactionnel et la mise en service d’un entrepôt centralisé à la fine pointe technologique et logistique.
Les résultats sont déjà au rendez-vous, confie M. Gendreau. Le site transactionnel permet non seulement de faire des ventes en ligne, mais aussi d’accroître les achats dans les établissements de BMR. « Dans sa première année