Trois bonnes pra­tiques en intelligen­ce d’af­faires

Les Affaires - - GESTION DES DONNÉES -

1.

Com­men­cer pe­tit.

« Une des er­reurs est de dé­ployer d’emblée de gros in­ves­tis­se­ments, alors que les be­soins évo­luent avec le temps et sont ra­re­ment ma­tures dès le dé­but. Il faut donc dé­cou­per le pro­jet en pe­tites ité­ra­tions et li­vrer par pe­tits lots », ex­plique Guillaume Pa­quin, an­cien di­rec­teur BI et res­pon­sable pra­tique con­seil stra­té­gique pour la firme mont­réa­laise Agile DSS. Un avis par­ta­gé par Jo­na­than Gen­dreau, vice-pré­sident, Mar­ke­ting et stra­té­gie nu­mé­rique chez BMR : « Il ne faut pas es­sayer de de­ve­nir Ama­zon du jour au len­de­main. Dans notre cas, on est conscient qu’il y a une grosse marche pour pas­ser du mar­ke­ting seg­men­té au mar­ke­ting hyper per­son­na­li­sé. »

2.

Ne pas perdre de vue l’ob­jec­tif d’af­faires ul­time du pro­jet. « For­ma­li­ser son dé­fi d’af­faires et en ima­gi­ner la ré­ponse al­go­rith­mique n’est pas for­cé­ment ai­sé, ad­met M. Pa­quin. Le mieux, c’est de faire une pla­ni­fi­ca­tion in­ver­sée ( ré­tro­plan­ning) et dé­tailler les fac­teurs qui vont dé­ter­mi­ner le ré­sul­tat fi­nal ». L’an­cien di­rec­teur BI d’Agile DSS prend un exemple concret: me­su­rer sa perte de poids. « On peut re­gar­der di­rec­te­ment ce qu’af­fiche le pèse-per­sonne toutes les se­maines, mais les pro­grès se­ront lents et ce se­ra frus­trant. L’idée, c’est d’al­ler creu­ser ce qui in­flue sur ce ré­sul­tat. On peut par exemple me­su­rer les ca­lo­ries consom­mées ou brû­lées, la qua­li­té de ces ca­lo­ries, etc. C’est pa­reil pour un be­soin d’af­faires; il faut dé­cor­ti­quer les causes du ré­sul­tat fi­nal ». Un de ses clients, dans le sec­teur du trans­port, est ain­si au­jourd’hui ca­pable, grâce à un ta­bleau de bord in­ter­ac­tif, de re­gar­der sa pro­fi­ta­bi­li­té glo­bale. Mais aus­si, en quelques clics, de seg­men­ter ce ré­sul­tat par ré­gions géo­gra­phiques… et même pour cha­cune de ses uni­tés de trans­port ! « En un coup d’oeil, on peut dé­sor­mais voir d’où vient une contre-per­for­mance et en com­prendre la rai­son », illustre-t-il. Un pro­jet me­né, en l’oc­cur­rence, en deux étapes de six mois.

3.

Im­pli­quer la di­rec­tion.

« On a sou­vent ten­dance à rai­son­ner par équipes: au nu­mé­rique, ils vont suivre telle don­née, en vente, ils vont en suivre d’autres, etc. Au fi­nal, le co­mi­té de di­rec­tion va ana­ly­ser des don­nées qui ne sont pas fu­sion­nées, se­lon Ma­rine Ab­bou, vice-pré­si­dente, Stra­té­gie et opé­ra­tions, à l’agence Ra­diance Me­dia. Le prin­cipe est donc de com­men­cer par des réunions stra­té­giques au­tour d’ob­jec­tifs purement d’af­faires, puis d’en dé­duire les mé­triques ma­jeures que la di­rec­tion va pou­voir suivre et les ali­gner avec celles des équipes. Il y a donc aus­si un en­jeu de culture d’en­tre­prise: il faut sen­si­bi­li­ser toute l’or­ga­ni­sa­tion à l’uti­li­té des don­nées et ex­pli­quer celles qui se­ront im­por­tantes. Toutes les don­nées ne sont en ef­fet pas bonnes à prendre. »

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