Trois bonnes pratiques en intelligence d’affaires

1.

Commencer petit.

« Une des erreurs est de déployer d’emblée de gros investissements, alors que les besoins évoluent avec le temps et sont rarement matures dès le début. Il faut donc découper le projet en petites itérations et livrer par petits lots », explique Guillaume Paquin, ancien directeur BI et responsable pratique conseil stratégique pour la firme montréalaise Agile DSS. Un avis partagé par Jonathan Gendreau, vice-président, Marketing et stratégie numérique chez BMR : « Il ne faut pas essayer de devenir Amazon du jour au lendemain. Dans notre cas, on est conscient qu’il y a une grosse marche pour passer du marketing segmenté au marketing hyper personnalisé. »

2.

Ne pas perdre de vue l’objectif d’affaires ultime du projet. « Formaliser son défi d’affaires et en imaginer la réponse algorithmique n’est pas forcément aisé, admet M. Paquin. Le mieux, c’est de faire une planification inversée ( rétroplanning) et détailler les facteurs qui vont déterminer le résultat final ». L’ancien directeur BI d’Agile DSS prend un exemple concret: mesurer sa perte de poids. « On peut regarder directement ce qu’affiche le pèse-personne toutes les semaines, mais les progrès seront lents et ce sera frustrant. L’idée, c’est d’aller creuser ce qui influe sur ce résultat. On peut par exemple mesurer les calories consommées ou brûlées, la qualité de ces calories, etc. C’est pareil pour un besoin d’affaires; il faut décortiquer les causes du résultat final ». Un de ses clients, dans le secteur du transport, est ainsi aujourd’hui capable, grâce à un tableau de bord interactif, de regarder sa profitabilité globale. Mais aussi, en quelques clics, de segmenter ce résultat par régions géographiques… et même pour chacune de ses unités de transport ! « En un coup d’oeil, on peut désormais voir d’où vient une contre-performance et en comprendre la raison », illustre-t-il. Un projet mené, en l’occurrence, en deux étapes de six mois.

3.

Impliquer la direction.

« On a souvent tendance à raisonner par équipes: au numérique, ils vont suivre telle donnée, en vente, ils vont en suivre d’autres, etc. Au final, le comité de direction va analyser des données qui ne sont pas fusionnées, selon Marine Abbou, vice-présidente, Stratégie et opérations, à l’agence Radiance Media. Le principe est donc de commencer par des réunions stratégiques autour d’objectifs purement d’affaires, puis d’en déduire les métriques majeures que la direction va pouvoir suivre et les aligner avec celles des équipes. Il y a donc aussi un enjeu de culture d’entreprise: il faut sensibiliser toute l’organisation à l’utilité des données et expliquer celles qui seront importantes. Toutes les données ne sont en effet pas bonnes à prendre. »