AVIS DE RE­CHERCHE : L’AC­TION PAR­FAITE

Les Affaires - - LA UNE - Philippe Le Blanc re­dac­tion­le­saf­[email protected]

Si je pou­vais créer l’in­ves­tis­se­ment idéal, quelles se­raient les ca­rac­té­ris­tiques que je vou­drais y re­trou­ver?

Je di­vise les ca­rac­té­ris­tiques d’une en­tre­prise en deux: les as­pects quan­ti­ta­tifs et qua­li­ta­tifs. Les deux ca­té­go­ries sont in­ti­me­ment liées et se com­plètent.

L’as­pect quan­ti­ta­tif est le point de dé­part des re­cherches et des ana­lyses que nous ef­fec­tuons concer­nant les titres sus­cep­tibles de de­ve­nir des in­ves­tis­se­ments pour nos por­te­feuilles. Il se ré­sume à trois ca­rac­té­ris­tiques fon­da­men­tales:

Une ex­cel­lente santé fi­nan­cière.

La pre­mière chose qu’on veut évi­ter est le risque éle­vé qui vient avec une en­tre­prise très en­det­tée. On vise des en­tre­prises qui ont peu ou pas de dette. Idéa­le­ment, cette so­cié­té au­rait éga­le­ment une gé­né­reuse en­caisse dans ses coffres. Même si cette dis­ci­pline qui consiste à éli­mi­ner les so­cié­tés en­det­tées nous fait cer­tai­ne­ment ra­ter des oc­ca­sions at­trayantes, elle nous per­met sur­tout de ré­duire sen­si­ble­ment les risques fi­nan­ciers.

Une per­for­mance fi­nan­cière qui sort de l’or­di­naire de­puis de nom­breuses an­nées.

Pour me­su­rer cette ren­ta­bi­li­té, nous nous fions beau­coup aux ren­de­ments de l’avoir et de l’ac­tif moyen sur une pé­riode de plu­sieurs an­nées. On veut aus­si une en­tre­prise qui a dé­mon­tré une ca­pa­ci­té à ac­croître ses re­ve­nus an­née après an­née à un bon rythme, de pré­fé­rence de ma­nière or­ga­nique, bien que les en­tre­prises qui réus­sissent à croître par ac­qui­si­tions ne soient pas ex­clues.

Une éva­lua­tion rai­son­nable du titre.

On ne re­cherche pas né­ces­sai­re­ment des au­baines, mais une éva­lua­tion rai­son­nable pour une en­tre­prise de qua­li­té supérieure.

Ces trois grandes ca­té­go­ries com­portent plu­sieurs ra­tios fi­nan­ciers que nous uti­li­sons pour at­tri­buer à une en­tre­prise une cote sur 100.

Ces cri­tères fon­da­men­taux ne sont tou­te­fois que l’as­pect quan­ti­ta­tif de l’ana­lyse. Il reste à ef­fec­tuer une ana­lyse plus pous­sée qui en­globe l’as­pect qua­li­ta­tif, soit les facteurs qui avan­tagent une en­tre­prise. En voi­ci quelques-uns:

Une in­dus­trie at­trayante à long terme. Nous vou­lons in­ves­tir dans des en­tre­prises pour 10, 20 ans ou plus. C’est pour­quoi nous pri­vi­lé­gions les sec­teurs peu cy­cliques et moins sus­cep­tibles de chan­ger ra­di­ca­le­ment au fil des ans. Si on n’a pas une bonne idée d’où se trou­ve­ra une en­tre­prise dans cinq ou dix ans parce que son in­dus­trie est trop com­plexe ou trop chan­geante, nous pas­sons à un autre ap­pel.

Une po­si­tion avan­ta­geuse au sein de son in­dus­trie. Nous vi­sons des lea­ders dans leur sec­teur, même si par­fois ce lea­der­ship s’exerce dans un cré­neau re­la­ti­ve­ment petit.

Des barrières à l’en­trée éle­vées. Pour qu’une en­tre­prise de­meure ren­table et per­for­mante pen­dant de nom­breuses an­nées, son mo­dèle d’af­faires doit être pro­té­gé par des barrières à l’en­trée éle­vées qui la dé­fen­dront de ses concur­rents. Une marque de com­merce re­con­nue, un ré­seau de dis­tri­bu­tion éten­du, des éco­no­mies d’échelle qui en­traînent des coûts plus bas, la ré­gle­men­ta­tion d’un sec­teur sont au­tant de barrières.

Une équipe de di­rec­tion so­lide, com­pé­tente et in­tègre. Il n’est pas fa­cile d’éva­luer la qua­li­té d’une équipe de di­rec­tion. On peut tou­te­fois se fon­der sur l’his­to­rique d’une équipe de di­rec­tion qui est à la barre d’une en­tre­prise de­puis plu­sieurs an­nées. Nous pri­vi­lé­gions aus­si les di­ri­geants qui se montrent trans­pa­rents dans leurs com­mu­ni­ca­tions avec les ac­tion­naires, qui ex­pli­que­ront, par exemple, les en­jeux, les risques et les dé­fis, en plus de pro­mou­voir les cô­tés po­si­tifs de leur en­tre­prise. Aus­si, nous ai­mons qu’ils soient eux-mêmes d’im­por­tants ac­tion­naires de l’en­tre­prise qu’ils di­rigent.

Une ca­pa­ci­té à dé­ga­ger des flux de tré­so­re­rie libres sub­stan­tiels. Les flux de tré­so­re­rie libres sont pour nous le nerf de la guerre des en­tre­prises que nous re­cher­chons. Ils confèrent une flexi­bi­li­té fi­nan­cière ex­tra­or­di­naire aux di­ri­geants. L’en­tre­prise pour­ra les dé­ployer là où elle es­time qu’elle ob­tien­dra pour ses ac­tion­naires le meilleur ren­de­ment à long terme par rap­port au risque. Elle pour­ra entre autres consi­dé­rer le rem­bour­se­ment de la dette, le ver­se­ment de di­vi­dendes et/ou les ra­chats d’ac­tions, des pro­jets de crois­sance or­ga­nique ou des ac­qui­si­tions.

Une équipe de di­rec­tion qui a su dé­mon­trer sa ca­pa­ci­té à bien in­ves­tir ces li­qui­di­tés libres. On peut éva­luer la qua­li­té des dé­ci­sions d’al­lo­ca­tion de ca­pi­tal par la per­for­mance fi­nan­cière d’une en­tre­prise de­puis plu­sieurs an­nées.

Dans le mar­ché haus­sier que nous connais­sons, les titres de so­cié­tés de qua­li­té qui ré­pondent à ces cri­tères et qui s’échangent à des mul­tiples d’éva­lua­tion peu éle­vés sont rares. C’est un des as­pects de l’in­ves­tis­se­ment où la pa­tience de l’in­ves­tis­seur est cru­ciale. C’est uni­que­ment une ques­tion de temps avant que de telles oc­ca­sions ne se pré­sentent.

À long terme, il est pré­fé­rable de payer un prix plus éle­vé pour le titre d’une en­tre­prise de qua­li­té que de payer un prix en ap­pa­rence mo­deste pour le titre d’une en­tre­prise de qua­li­té dou­teuse.

Philippe Le Blanc est ges­tion­naire de por­te­feuille chez COTE 100 et édi­teur de la Lettre fi­nan­cière COTE 100.

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