REACTIONS EN CHAINE

Les Affaires - - MANCHETTE - Diane Bé­rard

Risque de ré­pu­ta­tion, accès li­mi­té aux ma­tières pre­mières, risque en­vi­ron­ne­men­tal : une chaîne d’ap­pro­vi­sion­ne­ment est aus­si forte que le plus faible de ses maillons. Voi­ci com­ment bâ­tir une chaîne ré­sis­tante et du­rable. Le 9 juillet der­nier, la so­cié­té on­ta­rienne Fresh Taste Pro­duce a émis un avis de rap­pel sur tous ses sacs de chou fri­sé de marque Eat Smart de 794 grammes, dont la date de pé­remp­tion était le 17 juillet en rai­son d’un risque de conta­mi­na­tion par la bac­té­rie Lis­te­ria mo­no­cy­to­genes. Ces lé­gumes sont ven­dus aus­si bien en On­ta­rio, au Qué­bec, au Nou­veau-Bruns­wick et en Nou­velle-Écosse, qu’à l’Île-du-Prince-Édouard et à Terre-Neuve-et-La­bra­dor. On ima­gine l’am­pleur du gas­pillage ali­men­taire. « Des mil­liers de grammes de chou je­tés in­uti­le­ment », dé­nonce Louis Roy, pré­sident du Groupe Op­tel, une so­cié­té de Qué­bec pion­nière des chaînes d’ap­pro­vi­sion­ne­ment du­rables. Ses so­lu­tions per­mettent aux en­tre­prises de col­lec­ter, connec­ter et uti­li­ser des don­nées gra­nu­laires à chaque étape de la chaîne d’ap­pro­vi­sion­ne­ment, des ma­tières pre­mières jus­qu’au consom­ma­teur.

« Ce gas­pillage au­rait pu être évi­té si cha­cun de ces choux avait été as­sor­ti d’un iden­ti­fiant unique à la source. Fresh Taste Pro­duce au­rait alors pro­cé­dé à un rap­pel chi­rur­gi­cal, li­mi­tant les dé­gâts pour son image, pour ses fi­nances et pour la pla­nète », pour­suit l’en­tre­pre­neur qui a co­fon­dé la su­per­grappe scale.ai. La nu­mé­ri­sa­tion est un des ou­tils qui per­met de bâ­tir une chaîne d’ap­pro­vi­sion­ne­ment du­rable. Com­ment celle-ci fonc­tionne-t-elle? En tra­çant le che­min que vos in­trants ont par­cou­ru, de l’ex­trac­tion jus­qu’au consom­ma­teur, ain­si que les condi­tions dans les­quelles ces in­trants ont été ex­traits et trans­for­més. « Une chaîne d’ap­pro­vi­sion­ne­ment du­rable est conçue pour en­gen­drer un mi­ni­mum d’im­pacts en­vi­ron­ne­men­taux et so­ciaux né­ga­tifs, ain­si qu’un mi­ni­mum de pertes phy­siques et fi­nan­cières, pour­suit M. Roy. Les pertes phy­siques qui ne peuvent être éli­mi­nées sont va­lo­ri­sées, par l’en­tre­prise elle-même ou par une autre or­ga­ni­sa­tion. » La cir­cu­la­ri­té fait par­tie d’une chaîne d’ap­pro­vi­sion­ne­ment du­rable. Tout comme l’achat res­pon­sable et la nu­mé­ri­sa­tion.

Via­bi­li­té éco­no­mique, so­ciale et en­vi­ron­ne­men­tale

Une chaîne d’ap­pro­vi­sion­ne­ment du­rable com­bine via­bi­li­té éco­no­mique, so­ciale et en­vi­ron­ne­men­tale, pré­cise Jacques Re­naud, di­rec­teur du Centre d’in­no­va­tion en lo­gis­tique et chaîne d’ap­pro­vi­sion­ne­ment du­rable (CILCAD) de l’Uni­ver­si­té La­val.

D’abord, la via­bi­li­té éco­no­mique. La mode des fu­sions et ac­qui­si­tions consti­tue sou­vent un frein au dé­ve­lop­pe­ment d’une chaîne d’ap­pro­vi­sion­ne­ment du­rable, note le di­rec­teur du CILCAD. D’une ac­qui­si­tion à l’autre, les or­ga­ni­sa­tions se penchent peu sur leur flux de pro­duits. Il en ré­sulte des mou­ve­ments in­ter­usines in­utiles. Sans comp­ter la mul­ti­pli­ca­tion de sys­tèmes de col­lectes de don­nées dif­fé­rents, sans lien entre eux. Tout ce­la en­traîne des pertes lo­gis­tiques et fi­nan­cières.

Une chaîne d’ap­pro­vi­sion­ne­ment du­rable re­dé­fi­nit la no­tion de coût. Elle éva­lue ceux de pro­prié­té et non seule­ment ce­lui d’ac­qui­si­tion. « Il s’agit des coûts d’un pro­duit sur toute la du­rée de son uti­li­sa­tion, ex­plique Anne-Marie Saul­nier, di­rec­trice gé­né­rale de l’Es­pace qué­bé­cois de concer­ta­tion sur les pra­tiques d’ap­pro­vi­sion­ne­ment res­pon­sable (ECPAR). Ain­si, un pro­duit qui pré­sente une meilleure per­for­mance en­vi­ron­ne­men­tale peut coû­ter plus cher à l’achat, mais moins cher à l’usage. L’en­tre­prise qui a une chaîne d’ap­pro­vi­sion­ne­ment du­rable fait ce cal­cul au mo­ment d’ache­ter ses in­trants et ses pro­duits d’usage cou­rant. Ce­la la rend plus viable d’un point de vue éco­no­mique. »

La via­bi­li­té so­ciale tient au res­pect du droit du tra­vail (un trai­te­ment juste des em­ployés tout au long de la chaîne) et à l’im­pact sur la col­lec­ti­vi­té et les par­ties pre­nantes. « La via­bi­li­té so­ciale peut aus­si s’illus­trer par une contri­bu­tion à l’éco­no­mie so­ciale, pré­cise Mme Saul­nier de l’ECPAR. De­puis 2013, la Ville de Mon­tréal re­con­duit l’ini­tia­tive « L’éco­no­mie so­ciale, j’achète! » : 22 grandes en­tre­prises et ins­ti­tu­tions se sont en­ga­gées à réa­li­ser une par­tie de leurs achats au­près d’en­tre­prises so­ciales et 60 en­tre­prises so­ciales ont bé­né­fi­cié de for­ma­tion et de maillage. Les en­tre­prises qui sou­haitent ajou­ter des en­tre­prises d’éco­no­mie so­ciale à leur chaîne d’ap­pro­vi­sion­ne­ment peuvent com­mu­ni­quer avec le pôle d’éco­no­mie so­ciale de leur ré­gion ou vi­si­ter la pla­te­forme Ak­ce­los.

La via­bi­li­té en­vi­ron­ne­men­tale, quant à elle, s’in­carne par le trans­port, le bâ­ti­ment, les ma­tières pre­mières ou la fin de vie des pro­duits.

Pour­quoi in­ves­tir dans une chaîne d’ap­pro­vi­sion­ne­ment du­rable?

« La chaîne d’ap­pro­vi­sion­ne­ment est une source im­por­tante de risques, ré­pond M. Roy. Construire une chaîne du­rable ré­duit son in­ci­dence. »

Le pre­mier risque consiste à re­ce­voir des pro­duits qui ne sont pas bons pour la san­té, qui sont contre­faits ou de moindre qua­li­té (qui n’ont pas res­pec­té les seuils de tem­pé­ra­ture ou les condi­tions de pro­duc­tion pour que le pro­duit soit propre à l’uti­li­sa­tion, par exemple). « Dès qu’il existe une faille dans le sys­tème, quel­qu’un vou­dra l’ex­ploi­ter, pour­suit le pré­sident d’Op­tel. Tant qu’une en­tre­prise ne contrôle pas sa chaîne d’ap­pro­vi­sion­ne­ment, il y au­ra du monde pour en ti­rer un pro­fit. »

De­puis 1989, Op­tel réa­lise des man­dats dans les sec­teurs phar­ma­ceu­tique, agroa­li­men­taire, ma­nu­fac­tu­rier et mi­nier. Al­lons-y d’un exemple ti­ré du sec­teur ali­men­taire, ce­lui du whis­ky écos­sais. Grâce à un iden­ti­fiant unique, les fa­bri­cants écos­sais suivent dé­sor­mais les mou­ve­ments de leurs bou­teilles et ils sont aler­tés lorsque le même code est ba­layé plus d’une fois. « Ce­la in­dique que la bou­teille a peut-être été rem­plie à nou­veau, pro­ba­ble­ment d’un whis­ky de moins bonne qua­li­té, ex­plique Va­nes­sa Gron­din, di­rec­trice de la stra­té­gie pour l’in­dus­trie des ali­ments et bois­sons chez Op­tel. La nu­mé­ri­sa­tion a aus­si per­mis de re­le­ver des cas de col­lu­sion. Des dis­tri­bu­teurs s’en­ten

daient entre eux pour mo­di­fier les des­ti­na­tions des bou­teilles de whis­ky pour ti­rer avan­tage du taux de change. Chaque bou­teille a un iden­ti­fiant as­sor­ti d’une des­ti­na­tion. Or, l’iden­ti­fiant ap­pa­rais­sait dans le mau­vais pays. »

Une chaîne d’ap­pro­vi­sion­ne­ment du­rable per­met d’in­ter­ve­nir ra­pi­de­ment, grâce à une in­for­ma­tion en temps réel. Mais par­fois, le mal est fait. Il faut plu­tôt re­ga­gner la confiance de ses par­te­naires et des consom­ma­teurs. Ce fut le cas pour la lai­tue gha­néenne. « L’Union eu­ro­péenne avait im­po­sé un em­bar­go sur cet ali­ment, à la suite d’un pro­blème de conta­mi­na­tion, ra­conte Mme Gron­din. Nous avons im­plan­té un sys­tème de tra­ça­bi­li­té d’en­ver­gure na­tio­nale. Cette pla­te­forme a dé­mon­tré la sa­lu­bri­té des lai­tues et l’UE a le­vé l’em­bar­go. »

Le se­cond risque est la pé­nu­rie de ma­tières pre­mières. Un en­jeu qui pré­oc­cupe M. Roy. Il y a quelques an­nées, le pré­sident d’Op­tel a pris congé de son en­tre­prise pen­dant quelques mois pour ex­plo­rer les ten­dances so­cio­lo­giques, dé­mo­gra­phiques, éco­no­miques et po­li­tiques. Il a vou­lu com­prendre où al­lait le monde et com­ment rendre son en­tre­prise plus per­ti­nente au re­gard des en­jeux contem­po­rains. « La crois­sance de la classe moyenne et de la po­pu­la­tion ter­restre exerce une pres­sion im­por­tante sur les res­sources », dit-il. Cette pres­sion se ma­ni­feste de trois fa­çons. La res­source qu’une en­tre­prise uti­lise se­ra bien­tôt épui­sée. La ré­gle­men­ta­tion en res­trein­dra l’accès. Des guerres com­mer­ciales en blo­que­ront l’achat. « La tra­ça­bi­li­té per­met de car­to­gra­phier tous leurs four­nis­seurs, sou­ligne M. Roy. Ceux de qui vous ache­tez et ceux de qui ils achètent. Vous avez le vrai por­trait de vos risques d’ap­pro­vi­sion­ne­ment. »

La ges­tion des risques n’est pas qu’une stra­té­gie dé­fen­sive. Elle peut de­ve­nir of­fen­sive. Elle est alors source d’oc­ca­sion d’af­faires. « En Amé­rique du Sud, on aborde l’en­jeu du plas­tique en fa­vo­ri­sant l’uti­li­sa­tion de bou­teilles qu’on peut re­tour­ner, ex­plique Mme Gron­din. Une so­cié­té bré­si­lienne a fait ap­pel à nos services pour ins­tal­ler un iden­ti­fiant unique sur ses bou­teilles de plas­tique. Ce­la fa­ci­lite la pla­ni­fi­ca­tion de ses in­ven­taires et ses bud­gets. » L’iden­ti­fiant in­dique com­bien de fois chaque bou­teille a été réuti­li­sée et com­bien de fois celle-ci peut en­core l’être de fa­çon sa­ni­taire, avant de de­voir être rem­pla­cée. Le but étant d’aug­men­ter le nombre de bou­teilles réuti­li­sées et de ré­duire ce­lui des bou­teilles re­cy­clées après un seul usage. « C’est plus ren­table pour l’en­tre­prise, car elle pro­duit moins de bou­teilles ; pour la so­cié­té, car il y a de moins de frais de col­lecte, de tri et de re­cy­clage ; et pour la pla­nète, parce qu’il y a moins d’ex­trac­tion de ma­tières pre­mières », pré­cise l’in­gé­nieure.

Par­lons d’une autre ges­tion de risque qui pour­rait de­ve­nir une oc­ca­sion d’af­faires : le dos­sier des tra­vailleurs étran­gers dans la chaîne d’ap­pro­vi­sion­ne­ment du sec­teur agri­cole qué­bé­cois. De nom­breux re­por­tages ont dé­non­cé les condi­tions de tra­vail de cette main-d’oeuvre tem­po­raire. L’en­tre­prise agri­cole qui choi­si­rait d’in­ves­tir pour ins­tau­rer une to­tale trans­pa­rence et dé­voi­ler, sur son site, sur ses pro­duits ou aux points de vente, son im­pact so­cial lié à ces tra­vailleurs pour­rait mar­quer des points par rap­port à ses ho­mo­logues. Ce­la, bien sûr, si elle a des pra­tiques exem­plaires. « Son geste pour­rait aus­si avoir un ef­fet d’en­traî­ne­ment sur d’autres en­tre­prises agri­coles qué­bé­coises », avance M. Roy.

Chaîne d’ap­pro­vi­sion­ne­ment du­rable et in­dus­trie 4.0

Pour­sui­vons sur le thème des oc­ca­sions d’af­faires. De­puis 20 ans, les en­tre­prises ont amé­lio­ré leur pro­duc­ti­vi­té : lean ma­nu­fac­tu­ring, kai­zen (amé­lio­ra­tion conti­nue par­ti­ci­pa­tive ), qua­li­té to­tale, etc. Que reste-t-il à ga­gner ? « Les or­ga­ni­sa­tions ont at­teint leur li­mite de ce cô­té, es­time le co­fon­da­teur de scale.ai. Dans l’in­dus­trie 4.0, la clé de la per­for­mance consiste à se connec­ter avec le monde ex­té­rieur. On parle beau­coup de vi­rage nu­mé­rique. Or, 75 % des avan­tages de la nu­mé­ri­sa­tion vien­dront de l’ex­té­rieur des murs de l’en­tre­prise. C’est en se connec­tant à ses four­nis­seurs et à ses clients que l’or­ga­ni­sa­tion ob­tien­dra l’in­for­ma­tion qui lui per­met­tra de du­rer, c’est-à-dire d’adop­ter des pra­tiques du­rables fi­nan­ciè­re­ment, so­cia­le­ment et d’un point de vue en­vi­ron­ne­men­tal. »

Ici, il faut par­ler du « scope 3 ». Le « scope » dé­fi­nit le cadre de cal­cul et de di­vul­ga­tion des émis­sions de gaz à ef­fet de serre (GES) d’une or­ga­ni­sa­tion. Jus­qu’à pré­sent, on s’at­ten­dait à ce que les en­tre­prises s’en tiennent au scope 1 (les émis­sions de GES di­rec­te­ment liées à la fa­bri­ca­tion du pro­duit) et au scope 2 (les émis­sions de GES liées aux consom­ma­tions d’éner­gie né­ces­saires à la fa­bri­ca­tion du pro­duit). Très bien­tôt, on ajou­te­ra le scope 3, soit toutes

Newspapers in French

Newspapers from Canada

© PressReader. All rights reserved.