Comment de­ve­nir de meilleurs ca­pi­ta­listes

Les Affaires - - CHRONIQUE - Diane Bérard diane.be­[email protected] Chro­ni­queur | dia­ne_­be­rard

Agent de chan­ge­ment —

Cet au­tomne, les Na­tions Unies lancent le Glo­bal In­ves­tors for Sus­tai­nable De­ve­lop­ment (In­ves­tis­seurs mon­diaux pour le dé­ve­lop­pe­ment du­rable), une al­liance re­grou­pant les di­rec­teurs gé­né­raux de grandes en­tre­prises du monde en­tier, pour in­ci­ter le ca­pi­tal pri­vé à in­ves­tir dans la so­lu­tion des en­jeux pla­né­taires. Nous en avons pro­fi­té pour échan­ger avec Steve Way­good, ex­pert en risque cli­ma­tique et chef de l’in­ves­tis­se­ment res­pon­sable chez Avi­va In­ves­tors, membre du groupe bri­tan­nique Avi­va. M. Way­good et son équipe peuvent in­fluer sur le sens des in­ves­tis­se­ments d’un por­te­feuille de 564 mil­liards de dol­lars.

DIANE BÉRARD – En juin der­nier, lors de la Con­fé­rence de Mon­tréal, vous avez as­sis­té au pe­tit dé­jeu­ner pri­vé « Dé­crois­sance ou dé­ve­lop­pe­ment du­rable: deux vi­sions ». Quelle est votre po­si­tion? STEVE WAY­GOOD – La faille prin­ci­pale de la dé­crois­sance est qu’elle ne tient pas compte de la na­ture hu­maine. La dé­crois­sance n’est pas une pro­po­si­tion mo­ti­vante. Elle n’a pas le pou­voir de mo­bi­li­ser les hu­mains, de les pous­ser à l’ac­tion. Je crois qu’il faut plu­tôt har­na­cher le ca­pi­ta­lisme et les mar­chés fi­nan­ciers afin qu’ils contri­buent à un dé­ve­lop­pe­ment du­rable de la pla­nète.

D.B. – On parle beau­coup d’oc­ca­sions d’af­faires liées aux en­jeux cli­ma­tiques. Les in­ves­tis­seurs peuvent donc ti­rer pro­fit de la crise cli­ma­tique? S.W. – At­ten­tion, ce mes­sage pour­rait por­ter à confu­sion. En ef­fet, lors­qu’il y a plus de risque dans le sys­tème, les in­ves­tis­seurs peuvent s’en­ri­chir, comme l’a dit War­ren Buf­fet. Mais ce pa­ri au dé­tri­ment du bien-être des gé­né­ra­tions fu­tures est ir­res­pon­sable. La prime au risque cli­ma­tique que les as­su­reurs peuvent ti­rer à court terme des in­di­vi­dus et des en­tre­prises ne vaut pas le prix que l’éco­no­mie et la so­cié­té paie­ront de fa­çon per­ma­nente pour les chan­ge­ments cli­ma­tiques.

D.B. – De quelles oc­ca­sions d’af­faires parle-t-on au juste? S.W. – Cin­quante tril­lions de dol­lars amé­ri­cains sont re­quis d’ici 2030 pour at­teindre les 17 ob­jec­tifs de dé­ve­lop­pe­ment du­rable des Na­tions Unies. C’est l’équi­valent de quatre plans Mar­shall ou de dix pro­grammes Apol­lo. Ce sont ces oc­ca­sions d’af­faires qu’il faut en­cou­ra­ger. Comment al­lons-nous mo­bi­li­ser les banques, les com­pa­gnies d’as­su­rance, les mar­chés bour­siers et les in­di­vi­dus pour in­ves­tir dans des so­lu­tions utiles pour ré­gler les en­jeux so­cié­taux? Il faut di­ri­ger les ca­pi­taux pri­vés vers les oc­ca­sions d’af­faires liées aux en­jeux, pas vers celles liées au risque.

D.B. – Vous poin­tez trois failles du sys­tème fi­nan­cier, les­quelles? S.W. – D’abord, le sys­tème fi­nan­cier est conçu pour en­gen­drer des com­por­te­ments non éthiques et pour dé­cou­ra­ger la voix des clients. En fait, les clients es­timent de fac­to que le sys­tème fi­nan­cier est non éthique, ce qui les dis­suade de s’ex­pri­mer. En­suite, on ré­duit la créa­tion et l’éva­lua­tion de va­leur à des don­nées quan­ti­ta­tives. On se fie au pas­sé pour dic­ter l’ave­nir. Et on voit à très court terme. En­fin, notre fa­çon la plus cou­rante d’éva­luer les en­tre­prises, les flux de tré­so­re­rie ac­tua­li­sés (DCF), est en train de sa­per la pla­nète. Cette mé­thode consi­dère la va­leur d’une en­tre­prise se­lon ce qu’elle va rap­por­ter et non en fonc­tion de ce qu’elle pos­sède. C’est ain­si qu’on ac­cen­tue la pres­sion de la crois­sance ex­trême.

D.B. – En somme, le mar­ché fi­nan­cier est désuet... S.W. – Exac­te­ment. Nous traî­nons la même struc­ture et le même fonc­tion­ne­ment pour le mar­ché fi­nan­cier de­puis Adam Smith! Et les Chi­ca­go Boys (N.D.L.R. l’École de Chi­ca­go est as­so­ciée à une vi­sion li­bé­rale de l’éco­no­mie, aux mar­chés qui s’au­to­ré­gulent et à une in­ter­ven­tion ré­duite de l’État) ont en­fon­cé le clou. Le mar­ché fi­nan­cier a été créé à une époque où au­cun des en­jeux du 21e siècle n’était ima­gi­nable.

D.B. – Le coût du ca­pi­tal doit être mo­du­lé en fonc­tion du ca­rac­tère du­rable de la stra­té­gie des en­tre­prises, dites-vous...

S.W. – De nom­breuses en­tre­prises sont frus­trées de ne pas être ré­com­pen­sées pour leur stra­té­gie axée sur le long terme. On pei­ne­ra à s’en sor­tir si le sys­tème fi­nan­cier ne ré­duit pas le coût du ca­pi­tal pour les or­ga­ni­sa­tions qui prennent des dé­ci­sions d’af­faires sou­te­nables et qu’il n’aug­mente pas ce coût pour celles qui font le contraire. Il faut édu­quer les in­ves­tis­seurs, ce­la in­clut les caisses de re­traite, à la va­leur du dé­ve­lop­pe­ment du­rable. On ne se ra­con­te­ra pas d’his­toire, c’est du bou­lot. Qu’il suf­fise de dire qu’à peine 10 % des si­gna­taires des Prin­cipes pour l’in­ves­tis­se­ment res­pon­sable (PRI) prennent leur en­ga­ge­ment au sé­rieux, on peut ima­gi­ner l’état d’es­prit de ceux qui n’ont pas si­gné les PRI.

D.B. – La sur­vie du mar­ché fi­nan­cier et du sys­tème ca­pi­ta­liste passe aus­si par une meilleure com­pré­hen­sion de ce­lui-ci... S.W. – En ef­fet, pour ré­no­ver une ins­ti­tu­tion, il faut la com­prendre. Dans le cas du sys­tème fi­nan­cier, il faut dé­cor­ti­quer la chaîne d’ap­pro­vi­sion­ne­ment de l’ar­gent. Qui fait quoi? Quels sont le rôle et l’in­fluence des dé­ten­teurs d’ac­tifs, comme les caisses de re­traite? Ce­lui des banques d’af­faires, comme JP Mor­gan? Comment l’in­dus­trie fi­nan­cière ré­mu­nère-t-elle ses consul­tants? Les agences de no­ta­tion, comment pensent-elles?

D.B. – Re­ve­nons à votre spé­cia­li­té, le risque cli­ma­tique. La taxe car­bone n’a pas très bonne presse... S.W. – Toute per­sonne qui pos­sède un mi­ni­mum de lit­té­ra­tie éco­no­mique et de com­pré­hen­sion de la crise cli­ma­tique sait que la taxe car­bone est au coeur de la so­lu­tion. In­ter­na­li­ser les coûts du car­bone est in­con­tour­nable. Je ne dis pas que ce se­ra fa­cile. Nous tra­ver­sons une pé­riode trau­ma­ti­sante, entre l’an­cienne et la nou­velle éco­no­mie. Le gou­ver­ne­ment doit ces­ser de se lais­ser dis­traire par les en­tre­prises et prendre les dé­ci­sions qui s’im­posent pour une tran­si­tion struc­tu­rée. Nous avons l’in­for­ma­tion, nous avons les tech­no­lo­gies, il faut agir.

D.B. – Vous es­ti­mez que les écoles de ges­tion ne forment pas de bons ca­pi­ta­listes. Que vou­lez-vous dire?

S.W. – Je veux dire que ces écoles ne forment pas les fu­turs ca­pi­ta­listes dont la so­cié­té a be­soin. On ne leur en­seigne pas comment pen­ser et agir pour faire face aux en­jeux de la so­cié­té. On ne leur ap­prend pas comment ré­flé­chir pour contri­buer à trou­ver des so­lu­tions plu­tôt qu’à per­pé­tuer les pro­blèmes.

« Notre mar­ché fi­nan­cier date d’Adam Smith ! Une époque où au­cun des en­jeux du 21e siècle n’était ima­gi­nable. » – Steve Way­good, chef de l’in­ves­tis­se­ment res­pon­sable, Avi­va In­ves­tors

D.B. – Vous avez tra­vaillé long­temps pour l’ONG WWF

(Fonds mon­dial pour la na­ture, en fran­çais), pour­quoi avoir mi­gré vers Avi­va?

S.W. – Chez WWF, j’étu­diais comment les mar­chés de ca­pi­taux pou­vaient in­fluer sur le dé­ve­lop­pe­ment du­rable, avec un bud­get de 7 mil­lions de dol­lars amé­ri­cains. Chez Avi­va, notre groupe de 22 per­sonnes peut in­fluer sur des in­ves­tis­se­ments de 564 G$ CAD. J’ai les mêmes convic­tions qu’au sor­tir de l’uni­ver­si­té. J’ai sim­ple­ment sai­si l’oc­ca­sion d’ac­croître mon pou­voir d’in­fluence. Et puis, les po­li­ti­ciens écoutent da­van­tage les en­tre­prises que les ONG.

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