Le fonds de rou­le­ment, c’est la san­té

Les Affaires - - SPÉCIAL PME -

Des clients qui tardent à payer, un bris d’équi­pe­ment in­at­ten­du, un be­soin pres­sant d’agran­dir ou de dé­mé­na­ger... Êtes-vous sûr que votre PME a les moyens de sur­vivre aux im­pré­vus ? Se­lon Sta­tis­tique Ca­na­da, près d’une faillite d’en­tre­prise sur deux au pays est at­tri­buable à des fai­blesses de ges­tion fi­nan­cière. Et l’in­ca­pa­ci­té à gé­rer le fonds de rou­le­ment est sou­vent mon­trée du doigt.

« Une saine ges­tion du fonds de rou­le­ment est gé­né­ra­le­ment l’in­di­ca­teur prin­ci­pal de la san­té fi­nan­cière d’une en­tre­prise », sou­tient Boyan Iva­nov, pla­ni­fi­ca­teur fi­nan­cier chez BMO Groupe fi­nan­cier.

Elle montre la ca­pa­ci­té de pla­ni­fi­ca­tion et de constance de l’en­tre­prise. Dans l’uni­vers fi­nan­cier, pour­suit-il, ce fonds agit un peu comme la cote de cré­dit des en­tre­prises. Cote que le ges­tion­naire fait fluc­tuer se­lon ses com­por­te­ments et ses ha­bi­tudes.

« Le fonds de rou­le­ment, c’est l’oxy­gène dont a be­soin toute en­tre­prise pour opé­rer. À dé­faut d’en avoir, l’en­tre­prise rate des oc­ca­sions d’af­faires... et fi­nit par étouf­fer », ajoute So­phie Ba­zi­net, di­rec­trice du Centre d’en­tre­pre­neur­ship de Mon­tréal de la Banque de dé­ve­lop­pe­ment du Ca­na­da (BDC). « Vos clients doivent connaître vos po­li­tiques de cré­dit, vos mo­da­li­tés de paie­ment ain­si que vos exi­gences en ma­tière de dé­pôt. »

Si votre PME doit in­ves­tir dans de nou­velles im­mo­bi­li­sa­tions, mieux vaut se tour­ner vers du fi­nan­ce­ment que d’uti­li­ser le fonds de rou­le­ment pour ré­gler ces ac­qui­si­tions en to­ta­li­té, re­com­mande Mme Ba­zi­net.

« Il vaut mieux re­cou­rir à un em­prunt à long terme qui per­met à l’en­tre­prise de res­pi­rer, c’est-à-dire de rem­bour­ser un nou­vel ac­tif à un rythme éta­bli et de gar­der suf­fi­sam­ment d’ar­gent pour les im­pré­vus. »

En fait, in­dique-t-elle, la re­cette d’une saine ges­tion n’a rien de très com­pli­qué. « C’est de la pla­ni­fi­ca­tion pure et simple entre les en­trées et les sor­ties mo­né­taires. Cette pla­ni­fi­ca­tion peut se faire au mois, à la se­maine et même au jour le jour, se­lon les fi­nances de l’en­tre­prise. »

À ce pro­pos, Mme Ba­zi­net re­com­mande de gar­der un oeil sur les rap­ports fi­nan­ciers.

« Ce sont bien plus que des do­cu­ments comp­tables : ce sont des ou­tils de tra­vail stra­té­giques pour la crois­sance de l’en­tre­prise », in­siste-t-elle.

L’ob­jec­tif, en­chaîne M. Iva­nov, est de main­te­nir un bud­get réa­liste. « J’en­cou­rage tou­jours mes clients à pré­voir un scé­na­rio plus am­bi­tieux afin de bien com­prendre les va­leurs à risque tels les mon­tants à re­ce­voir qui tombent en re­cou­vre­ment, les dé­lais de paie­ment, les es­comptes sur fac­tu­ra­tion qui peuvent être payés d’avance ain­si que les be­soins mo­né­taires pour les opé­ra­tions, les ajus­te­ments sai­son­niers », conseille-t-il. Tant que les ré­serves li­quides de l’en­tre­prise sont suf­fi­santes, pré­cise-t-il, c’est un signe po­si­tif.

Trucs pour aug­men­ter ses li­qui­di­tés

« L’im­por­tant, c’est d’être en me­sure d’ac­cé­lé­rer les comptes clients », in­dique Lu­cien St-Amand, vice-pré­sident, ser­vices ban­caires aux grandes en­tre­prises et sec­teur pu­blic chez Des­jar­dins. Un des moyens d’ac­cé­lé­rer les ren­trées d’ar­gent, dit-il, est d’ac­cep­ter les paie­ments par carte de cré­dit.

M. St-Amand re­com­mande aus­si aux en­tre­prises de payer leurs four­nis­seurs par carte de cré­dit plu­tôt que par chèque. « Il a été dé­mon­tré que chaque fois qu’une en­tre­prise émet un chèque, il lui coûte entre 50 $ et 90 $ en frais de ges­tion et de trai­te­ment. La carte de cré­dit per­met pour sa part de bé­né­fi­cier d’un dé­lai de paie­ment. En plus d’un dé­lai avant le pro­chain re­le­vé, l’en­tre­prise a 21 jours de plus pour ac­quit­ter le paie­ment sans in­té­rêt. »

Autre con­seil pour aug­men­ter les li­qui­di­tés d’une en­tre­prise : re­cou­rir à l’af­fac­tu­rage. « Plu­sieurs en­tre­pre­neurs ont comme per­cep­tion que ce type de ges­tion des comptes clients par des spé­cia­listes du re­cou­vre­ment et du conten­tieux ne s’adresse qu’aux PME en dif­fi­cul­té. Ce qui n’est plus le cas », sou­lève M. St-Amand.

De­puis trois ans, Des­jar­dins a jus­te­ment dé­ve­lop­pé ce type de ser­vice, entre autres pour les PME en crois­sance. L’af­fac­tu­rage leur per­met d’ob­te­nir plus ra­pi­de­ment – gé­né­ra­le­ment dans les 24 heures après la vente – les li­qui­di­tés liées à la­dite vente, au lieu de pa­tien­ter le temps du dé­lai de paie­ment tra­di­tion­nel, qui peut s’étendre de un à trois mois. Le coût de fi­nan­ce­ment est lé­gè­re­ment su­pé­rieur à ce­lui d’une marge de cré­dit, pré­cise M. St-Amand. L’af­fac­tu­rage est ce­pen­dant plus avan­ta­geux que les autres sources de fi­nan­ce­ment telles que du ca­pi­tal de dé­ve­lop­pe­ment, car il est plus flexible et moins coû­teux, conclut-il.

Dans l’uni­vers fi­nan­cier, [le fonds de rou­le­ment] agit un peu comme la cote de cré­dit des en­tre­prises.

Près d’une faillite d’en­tre­prise sur deux au Ca­na­da se­rait at­tri­buable à des fai­blesses de ges­tion fi­nan­cière.

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