Ne sous-estimez pas le plan stratégique
Bien qu’elle soit plus lente, une croissance contrôlée est souvent plus durable qu’une expansion trop rapide. Peppermint Cycling Co. en est un bon exemple. Les cofondatrices de cette marque de vêtements de vélo pour femmes, Véronik et Michèle Bastien, disent avoir reçu, durant leurs premières années d’opération, au moins une vingtaine d’appels par année de la part de grandes chaînes qui souhaitaient introduire leurs produits sur leur tablette. Pourtant, chaque fois, elles répondaient : « Non, pas tout de suite. »
« Notre priorité a toujours été de suivre notre plan stratégique ; les boutiques et les grandes chaînes n’en faisaient pas partie. Du moins, pour les premières années », explique Véronik.
Apprivoiser le marché
Lancée il y a cinq ans, cette PME de Mont-Tremblant a d’abord favorisé un modèle B2C pour établir sa marque. « Il était important pour l’équipe de Peppermint Cycling Co. d’établir un solide lien de confiance avec ses clientes avant de se lancer dans une expansion à grand déploiement, poursuit-elle. Nous voulions nous assurer de la qualité du produit et d’offrir une bonne expérience client à nos consommatrices. »
Ce plan d’action a permis à l’entreprise d’une dizaine d’employés d’apprivoiser le marché tout en doublant ses revenus annuels année après année, fait-elle valoir.
L’année 2019 marque toutefois une grande transition dans le plan d’affaires des soeurs Bastien. Peppermint Cycling Co. commence à dire oui aux boutiques et aux diverses chaînes du commerce du détail. « Aujourd’hui, notre marque a atteint un point de maturité qui nous permet d’introduire un mode B2B, estime la copropriétaire. Nous sommes déjà présentes dans une vingtaine de boutiques au Québec, et d’ici la fin de 2020, nous le serons dans près de 70 points de vente au pays. »
Constituer un levier
Dans l’univers minier, le plan stratégique constitue généralement la pièce maîtresse dans le développement de tout nouveau projet. Alliance Magnésium, à Asbestos, n’échappe pas à cette règle. « Ce plan, qui suit de longues mais nécessaires étapes, permet de rassurer les financiers tout au long du processus. En fait, chaque étape sert de levier financier pour celle qui suit », soutient Pierre Saint-Aubin, vice-président principal aux affaires corporatives chez Alliance Magnésium.
Débuté en 2012, ce projet de valorisation de résidus miniers qui devrait produire 50 000 tonnes de magnésium par année exigera un investissement total de près de 750 millions de dollars d’ici l’ouverture officielle de l’usine, en 2024. À la suite d’un plan stratégique étalé sur 12 ans, donc.
« Dans un tel projet d’envergure, chaque étape est essentielle et ne peut être esquivée. Il y a d’abord eu l’acquisition du terrain, les obtentions de permis, les études de faisabilité ainsi que les rencontres avec la population pour s’assurer de l’acceptabilité sociale du projet », énumère M. Saint-Aubin.
L’usine pilote a été en fonction de 2015 à 2017. « Cette étape importante s’est traduite par un investissement de 15 M $, l’embauche de 15 personnes et de tests qui ont permis de démontrer le procédé qui produira du magnésium à l’aide des dépôts de serpentine déjà accumulés sur les terrains de l’ancienne mine d’amiante d’Asbestos », explique-t-il.
Grâce à des tests concluants, Alliance Magnésium traverse actuellement l’étape cruciale de la précommercialisation, qui consiste à construire une miniusine permettant de fabriquer 12 000 tonnes de magnésium par année. Le financement nécessaire, soit 110 M $, est sur le point d’être bouclé, assure M. Saint-Aubin. Les travaux de construction de l’usine doivent commencer d’ici le début de l’année 2020, et la première production est prévue dès 2021. D’ailleurs, 80 % des ententes de distribution des 12 000 premières tonnes de magnésium sont déjà conclues, souligne le vice-président d’Alliance Magnésium.
En somme, soutiennent les entrepreneurs interrogés, le plan stratégique permet de guider l’ensemble des actions qu’accomplissent leur PME, d’établir ce qu’elles doivent faire et pourquoi elles le font.