In­ves­tis­seurs : at­ten­tion aux pra­tiques d’in­for­ma­tion fi­nan­cière

Les Affaires - - GESTION DE PORTEFEUIL­LE - Sté­phane Pré­fon­taine re­dac­tion­le­saf­[email protected]

Deux cri­tères im­por­tants dans mes dé­ci­sions d’in­ves­tis­se­ments sont la qua­li­té des di­ri­geants et la du­ra­bi­li­té des avan­tages concur­ren­tiels. À mon avis, ce sont ces deux fac­teurs qui au­ront le plus d’ef­fet sur le suc­cès à long terme. C’est im­por­tant puisque nous cher­chons des en­tre­prises que nous pou­vons conser­ver en por­te­feuille très long­temps.

Un des as­pects de la qua­li­té des di­ri­geants est leur ha­bi­le­té à créer une culture d’en­tre­prise ga­gnante. Éva­luer la culture im­plique un ju­ge­ment sur des élé­ments in­tan­gibles, mais cer­tains élé­ments plus tan­gibles peuvent par­fois ai­der. La struc­ture de ré­mu­né­ra­tion des di­ri­geants est l’un d’eux. Dans ce texte, j’en abor­de­rai plus par­ti­cu­liè­re­ment trois autres : les choix comp­tables sous les PCGR, les pro­fits ajus­tés ain­si que les in­di­ca­teurs de suc­cès et leur com­mu­ni­ca­tion.

Les choix comp­tables sous les PCGR

La fa­çon de pré­sen­ter les chiffres se­lon les Prin­cipes comp­tables gé­né­ra­le­ment re­con­nus (PCGR) nous donne des in­dices sur la culture de l’en­tre­prise, en re­gar­dant si la di­rec­tion est plu­tôt du type « pro­mo­tion­nel » et étire l’élas­tique pour pré­sen­ter de meilleurs ré­sul­tats, ou si elle est pru­dente et constante d’une pé­riode à l’autre. Un grand nombre d’en­trées de re­ve­nus et de dé­penses im­pliquent un ju­ge­ment sub­jec­tif, des es­ti­ma­tions et des pro­jec­tions. Ce­la re­quiert pour l’in­ves­tis­seur une lec­ture as­si­due des notes aux états fi­nan­ciers. Avec l’ex­pé­rience, nous fi­nis­sons par dé­ce­ler les en­tre­prises qui com­mu­niquent clai­re­ment et sim­ple­ment, ne cachent pas des fac­teurs cru­ciaux dans les notes aux états fi­nan­ciers et ont à coeur l’in­té­rêt à long terme de leurs ac­tion­naires.

Les « pro­fits ajus­tés »

Les pro­fits « ajus­tés » sont la nou­velle norme pour ju­ger de la pro­fi­ta­bi­li­té et servent sou­vent de base aux éva­lua­tions. L’ob­jec­tif de l’ajus­te­ment est de don­ner une meilleure idée de la dy­na­mique réelle d’une en­tre­prise que les PCGR ne per­mettent pas tou­jours de dé­voi­ler. Ce­pen­dant, il n’existe pas de dé­fi­ni­tion uni­forme de ces ajus­te­ments qui sont à la dis­cré­tion des di­ri­geants, et ce­la rend les com­pa­rai­sons en­core plus dif­fi­ciles entre les en­tre­prises et pour la même en­tre­prise d’une pé­riode à une autre. La tech­nique la plus cou­rante d’ajus­te­ment est d’ex­clure des dé­penses ju­gées « ex­tra­or­di­naires » et d’ajou­ter cer­taines ré­duc­tions de coûts an­ti­ci­pées pour pré­sen­ter une meilleure pro­fi­ta­bi­li­té sous-ja­cente. Le « dra­peau rouge » au­quel les in­ves­tis­seurs doivent por­ter at­ten­tion est de sa­voir si la di­rec­tion d’une en­tre­prise co­tée est in­ci­tée à « éti­rer » les chiffres pour in­fluen­cer le mar­ché en vue de l’exer­cice à court terme de leurs op­tions d’achat d’ac­tions.

Les in­di­ca­teurs du suc­cès et leur com­mu­ni­ca­tion

Les di­ri­geants font des choix d’in­di­ca­teurs de suc­cès. Les en­tre­prises qui mettent de l’avant des cibles de chiffre d’af­faires et de bé­né­fice avant in­té­rêts, impôts, et amor­tis­se­ment (BAIIA) et qui paient des bo­nis ou émettent des op­tions aux di­ri­geants s’ils at­teignent ces cibles me font sou­vent le­ver un dra­peau rouge.

Di­sons de fa­çon gé­né­rale qu’en plus d’être un chiffre à la dis­cré­tion des di­ri­geants, l’uti­li­sa­tion des BAIIA « ajus­tés » comme me­sure de suc­cès contient des li­mites im­por­tantes:

Le BAIIA ne tient pas compte des dé­penses en im­mo­bi­li­sa­tions né­ces­saires pour conti­nuer à opé­rer ou pour faire croître l’en­tre­prise, ni de la ges­tion ef­fi­ciente du fonds de rou­le­ment, ni du coût des ac­qui­si­tions, ni des impôts ;

Le BAIIA ne tient pas compte du risque d’af­faires, re­pré­sen­té en par­tie par le le­vier opé­ra­tion­nel (poids des frais fixes).

De fa­çon gé­né­rale, une bonne me­sure de suc­cès de­vrait consi­dé­rer ce qui reste vrai­ment aux ac­tion­naires après toutes les dé­penses, in­cluant les im­mo­bi­li­sa­tions et en te­nant compte du coût du ca­pi­tal. Sans en­trer dans le dé­tail des types d’en­tre­prises et d’in­dus­tries, j’aime voir des cibles de flux de tré­so­re­rie libres et de ren­de­ment sur le ca­pi­tal in­ves­ti.

À part les chiffres, un ac­cent mis dans les com­mu­ni­ca­tions sur le ren­for­ce­ment des ac­tifs stra­té­giques de l’en­tre­prise et la ré­duc­tion des risques d’af­faires est ré­vé­la­teur d’une vi­sion à long terme; tout comme l’est une dis­cus­sion sur l’amé­lio­ra­tion du po­si­tion­ne­ment de l’en­tre­prise vis à vis ses clients et four­nis­seurs qui per­met­tra des hausses de prix et des ré­duc­tions de coûts fu­tures. C’est la stra­té­gie d’af­faires qui m’ai­de­ra à es­ti­mer la source et la via­bi­li­té à long terme des pro­fits. Fi­na­le­ment, je re­garde si la di­rec­tion est dis­ci­pli­née dans l’al­lo­ca­tion du ca­pi­tal ex­cé­den­taire. Est-elle pa­tiente pour at­tendre un bon prix pour ses ac­qui­si­tions ou pour le ra­chat de ses ac­tions ou est-elle pres­sée à mon­trer au mar­ché une crois­sance, in­dé­pen­dam­ment du coût de cette crois­sance?

En somme, la di­rec­tion est-elle plus mo­ti­vée par les pro­fits à court terme et la hausse tem­po­raire du titre en Bourse que par la san­té à long terme de l’en­tre­prise? C’est ra­re­ment noir ou blanc, mais plu­tôt une ques­tion de de­gré ou d’em­phase. La na­ture hu­maine étant ce qu’elle est, la struc­ture de com­pen­sa­tion des di­ri­geants est im­por­tante pour créer un in­ci­ta­tif à une vi­sion à long terme et un « dés­in­ci­ta­tif » à la comp­ta­bi­li­té et à la com­mu­ni­ca­tion agres­sives.

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