LES PDG DE L’AN­NÉE

Ils ont une vi­sion et des va­leurs, en plus d’avoir fa­vo­ri­sé l’in­no­va­tion, exé­cu­té leur stra­té­gie et ac­com­pli des choses im­por­tantes en 2019. Dé­cou­vrez les lau­réats des prix PDG de l’an­née Les Af­faires.

Les Affaires - - LA UNE - Pierre Thé­roux pierre.the­[email protected]

Brian Han­nasch peut dire mis­sion ac­com­plie. Cinq ans après qu’il ait pris la re­lève du fon­da­teur Alain Bou­chard à la tête d’Ali­men­ta­tion Couche-Tard, le dé­taillant de La­val s’est his­sé au pre­mier rang des plus im­por­tantes en­tre­prises canadienne­s au cha­pitre des re­ve­nus, tout en de­ve­nant l’une des plus grandes chaînes de dé­pan­neurs au monde. Mais le pré­sident et chef de la di­rec­tion n’en­tend pas s’ar­rê­ter là. L’en­tre­prise am­bi­tionne de dou­bler sa taille d’ici 2023.

« Brian Han­nasch avait de grands souliers à chaus­ser, et il se tire très bien d’af­faire », fait va­loir Ch­ris­tine Dé­ca­rie, vice-pré­sident prin­ci­pale et ges­tion­naire de por­te­feuille chez Pla­ce­ments Ma­cken­zie et membre du ju­ry in­dé­pen­dant qui a sé­lec­tion­né M. Han­nasch.

Les cou­dées franches

Le pas­sage de flam­beau s’est fait sans heurt, note éga­le­ment Mi­chel Ma­gnan, pro­fes­seur et ti­tu­laire de la chaire de gou­ver­nance d’en­tre­prise Ste­phen A. Ja­ris­lows­ky à l’École de ges­tion John-Mol­son de l’Uni­ver­si­té Con­cor­dia, qui a aus­si sié­gé au ju­ry. « Ce n’est pas tou­jours

fa­cile de prendre les rênes d’une en­tre­prise, sur­tout des mains d’un fon­da­teur qui est là de­puis si long­temps et qui garde en­core au­jourd’hui un oeil sur l’en­tre­prise. Il faut avoir les cou­dées franches pour conti­nuer d’avan­cer. Ce qu’a très bien réus­si à faire M. Han­nasch », dit-il.

Pour le prin­ci­pal concer­né, l’ob­jec­tif était tout sim­ple­ment de gar­der la re­cette ga­gnante et de ne pas tom­ber dans le piège d’y mettre à tout prix sa touche per­son­nelle.

« Nous avons conti­nué de croître en nous as­su­rant de ne pas chan­ger la culture qui a fait notre force », sou­ligne M. Han­nasch, ar­ri­vé en poste en sep­tembre 2014, après avoir été chef des opé­ra­tions de­puis 2010.

Il avait joint Couche-Tard en 2001, après l’ac­qui­si­tion de Big­foot Food Stores, une chaîne de 225 ma­ga­sins d’ac­com­mo­da­tion dans le Mid­west amé­ri­cain, dont il était vice-pré­sident des opé­ra­tions.

La va­leur de l’ac­tion a bon­di

La per­for­mance fi­nan­cière et bour­sière de l’en­tre­prise té­moigne de cette conti­nui­té. Couche-Tard a af­fi­ché des re­ve­nus de 59,1 mil­liards de dol­lars amé­ri­cains lors de l’exer­cice 2019, com­pa­ra­ti­ve­ment à 38 G$ US en 2014, soit en hausse de 56 %. L’en­tre­prise a aus­si en­re­gis­tré des pro­fits re­cords de plus de

1,8 G$ US.

L’ac­tion de la mul­ti­na­tio­nale qué­bé­coise, dont la va­leur a bon­di de

131 % de­puis cinq ans, a at­teint un re­cord his­to­rique de 85,80 $ en juin der­nier, avant son frac­tion­ne­ment à rai­son de deux pour une à la fin du mois de sep­tembre. De­puis, le titre os­cille au­tour de 40 $.

Pour sa part, le bé­né­fice avant in­té­rêts, impôts, dé­pré­cia­tion et amor­tis­se­ment (BAIIDA) a aug­men­té en moyenne de

17 % an­nuel­le­ment au cours de son man­dat.

Sous la gou­verne de M. Han­nasch, Couche-Tard a pour­sui­vi sa sé­rie d’ac­qui­si­tions, en com­men­çant dès dé­cembre 2014 par l’ex­ploi­tant amé­ri­cain de dé­pan­neurs et de sta­tions-ser­vice The Pan­try. Cet achat, éva­lué à plus de 1,7 G $ US, était alors le plus im­por­tant de l’his­toire de l’en­tre­prise la­val­loise aux États-Unis.

Puis, en août 2016, Couche-Tard ré­ci­dive et ren­force sa pré­sence aux États-Unis en dé­bour­sant

4,4 G $ US pour ache­ter sa ri­vale CST Brands. Cette en­tre­prise texane em­ploie 14 000 per­sonnes et compte plus de 2 100 éta­blis­se­ments au Texas, en Géor­gie, dans le sud-est des États-Unis, dans l’État de New York et dans l’est du Ca­na­da.

Un an plus tard, c’est la chaîne de dé­pan­neurs et de sta­tions-ser­vice Ho­li­day, au Min­ne­so­ta, qui compte plus de 500 éta­blis­se­ments dans le Haut-Mid­west amé­ri­cain, qui pas­sait dans le gi­ron du géant qué­bé­cois.

M. Han­nasch a su réa­li­ser et in­té­grer des ac­qui­si­tions ma­jeures de plu­sieurs mil­liards de dol­lars, note M. Ma­gnan. « Il a été en me­sure de pour­suivre dans la fou­lée du mo­dèle d’af­faires qui a fait le suc­cès de Couche-Tard et qui semble en­core très so­lide au­jourd’hui. »

À la fin du mois de no­vembre, la mul­ti­na­tio­nale a pour­sui­vi sa stra­té­gie d’ac­qui­si­tions, en fai­sant une offre d’achat non sol­li­ci­tée et condi­tion­nelle de 7,7 mil­liards de dol­lars ca­na­diens pour l’aus­tra­lienne Cal­tex Aus­tra­lia. Cette en­tre­prise est le plus im­por­tant dis­tri­bu­teur d’es­sence en Aus­tra­lie, qui ex­ploite un ré­seau de

800 dé­pan­neurs et sta­tions d’es­sence.

Ac­qui­si­tions et crois­sance or­ga­nique

Étant don­né la taille ac­tuelle de Couche-Tard, avec son ré­seau mon­dial de plus de 16 000 points de vente, plu­sieurs ana­lystes es­timent tou­te­fois que sa crois­sance fu­ture se­ra pro­ba­ble­ment plus lente.

M. Han­nasch croit pour sa part qu’il y a en­core beau­coup de pos­si­bi­li­tés de crois­sance, d’où son am­bi­tieux ob­jec­tif de dou­bler ses re­ve­nus et pro­fits d’ici 2023.

« Nous sommes en­core un pe­tit joueur en Eu­rope, et l’Asie pré­sente un im­mense po­ten­tiel de dé­ve­lop­pe­ment », af­firme le ti­tu­laire d’une maî­trise en ad­mi­nis­tra­tion des af­faires, mar­ke­ting et fi­nance de l’Uni­ver­si­té de Chi­ca­go et d’un bac­ca­lau­réat en fi­nance de l’Io­wa State Uni­ver­si­ty.

Pro­duits frais et les plats pré­pa­rés

Tout en sou­hai­tant conti­nuer à aug­men­ter son nombre de ma­ga­sins par des fu­sions et ac­qui­si­tions ou par de nou­velles construc­tions, Couche-Tard mise aus­si sur la hausse des ventes de ses pro­duits, à com­men­cer par les pro­duits frais et les plats pré­pa­rés.

« Nous adap­tons nos ser­vices et pro­duits pour mieux ré­pondre aux be­soins des consom­ma­teurs qui, se­lon les dif­fé­rents pays et même d’une ville à l’autre, peuvent être très dif­fé­rents », ex­plique M. Han­nasch, en ajou­tant que Couche-Tard in­ves­tit gran­de­ment en ana­lyse de don­nées et en in­tel­li­gence ar­ti­fi­cielle pour mieux com­prendre les ha­bi­tudes des clients.

En Eu­rope, cer­tains éta­blis­se­ments res­semblent main­te­nant plus à des ma­ga­sins de pro­duits ali­men­taires plu­tôt qu’à des ma­ga­sins de proxi­mi­té tra­di­tion­nels. « Couche-Tard a la très grande ou­ver­ture d’es­prit d’in­té­grer des pro­duits ou des fa­çons de faire qui ont fait leurs preuves dans d’autres ma­ga­sins dont elle a fait l’ac­qui­si­tion », constate

Mme Dé­ca­rie.

Par ailleurs, en juillet der­nier, Couche-Tard a ac­quis une par­ti­ci­pa­tion de 9,9 % dans Fire & Flo­wer, un dé­taillant in­dé­pen­dant de can­na­bis qui ex­ploite ou a concé­dé sous li­cence 23 ma­ga­sins de vente au dé­tail de can­na­bis en

Al­ber­ta, en Sas­kat­che­wan et en On­ta­rio.

En dé­but d’an­née, elle a conclu une en­tente de li­cence d’uti­li­sa­tion de marque de com­merce avec Ca­no­py Growth, qui pos­sède des points de vente en Sas­kat­che­wan, au Ma­ni­to­ba et à Terre-Neuve-et-La­bra­dor.

Il reste néan­moins que près des trois quarts des re­ve­nus de Couche-Tard sont liés à la vente de car­bu­rant pour le trans­port rou­tier. « C’est la ma­jeure par­tie de sa ren­ta­bi­li­té. Or, il fau­dra voir comment la po­pu­la­ri­té gran­dis­sante des vé­hi­cules élec­triques af­fec­te­ra l’en­tre­prise à l’ave­nir », sou­ligne M. Ma­gnan.

En 2017, Couche-Tard s’est al­liée à Io­ni­ty, une co­en­tre­prise for­mée du Groupe BMW, de Daim­ler AG, du Groupe Volks­wa­gen avec Au­di et Porsche et de l’amé­ri­caine Ford Mo­tor, en vue de dé­ployer un ré­seau de bornes de re­charge ra­pide en Eu­rope.

Entre-temps, Couche-Tard pour­suit son exer­cice de re­bran­ding amor­cé en 2015 et qui vise à ras­sem­bler les dif­fé­rentes marques exis­tantes – Sta­toil, Mac’s, Kan­ga­roo Ex­press et Cor­ner Store –, sous la seule ban­nière mon­diale Circle K. À l’ex­cep­tion du Qué­bec, qui conserve sa ban­nière Couche-Tard.

« Couche-Tard est née au Qué­bec, in­siste M. Han­nasch. C’est une marque em­blé­ma­tique et notre hé­ri­tage. »

point il aime la na­ture et que la pro­tec­tion de l’en­vi­ron­ne­ment doit être une prio­ri­té.

Ce pro­fil a plu au ju­ry in­dé­pen­dant de Les Af­faires, qui a dé­cer­né à M. Le­tel­lier le prix de PDG de l’an­née

2019 dans la ca­té­go­rie Moyenne en­tre­prise en rai­son des bons ré­sul­tats de la PME, de sa crois­sance géo­gra­phique di­ver­si­fiée et du fait qu’elle brasse des af­faires dans un sec­teur d’ave­nir, les éner­gies vertes. Sur ce der­nier point, des spé­cia­listes en dé­ve­lop­pe­ment du­rable sou­lignent à quel point des en­tre­prises comme In­ner­gex sont es­sen­tielles pour « dé­car­bo­ni­ser » l’éco­no­mie, alors que le monde est en­ga­gé dans une lutte pour ten­ter de li­mi­ter le ré­chauf­fe­ment de la Terre.

« Il faut ce type d’en­tre­prise et ce type de PDG », af­firme Alain Webs­ter, pro­fes­seur ti­tu­laire d’éco­no­mie et d’en­vi­ron­ne­ment à l’École de ges­tion de l’Uni­ver­si­té de Sher­brooke.

Les ré­sul­tats fi­nan­ciers sont aus­si aux ren­dez-vous pour les ac­tion­naires de cette en­tre­prise ins­crite à la Bourse de To­ron­to, qui compte

353 em­ployés et qui ex­ploite quelque 68 pro­jets do­tés d’une puis­sance ins­tal­lée de 3 062 mé­ga­watts. Au troi­sième tri­mestre de 2019, les re­ve­nus d’In­ner­gex ont pro­gres­sé de 23%, tan­dis que les bé­né­fices avant in­té­rêts, impôts et amor­tis­se­ments (BAIIA) ont aug­men­té de 28%. De 2016 à 2018, les re­ve­nus ont aus­si dou­blé, pour at­teindre 576,6 M$. Cette crois­sance ra­pide tient en grande par­tie aux ac­qui­si­tions de cen­trales ou de parcs éo­liens, qui per­mettent de gé­né­rer de nou­veaux re­ve­nus. De­puis sa fon­da­tion, en 1990, l’en­tre­prise a réa­li­sé 24 de ces ac­qui­si­tions, dont 6 uni­que­ment en 2016. En fait, Cloud­works Ener­gy (en 2011), Al­ter­ra Po­wer (en 2018) et les parcs éo­liens Car­tier (éga­le­ment en 2018, en ache­tant la part dé­te­nue par TransCa­na­da) sont les seules ac­qui­si­tions d’en­tre­prises.

Cette pro­gres­sion du chiffre d’af­faires a eu du coup une in­ci­dence sur la va­leur de l’ac­tion. De­puis le dé­but de l’an­née, elle a ga­gné 27%, pour at­teindre 17$. De­puis cinq ans, on parle d’une hausse de près de 50%. Les huit ana­lystes qui suivent In­ner­gex la voient d’ailleurs d’un oeil fa­vo­rable. Trois pro­posent d’ache­ter le titre, tan­dis que cinq sug­gèrent de le gar­der. Au­cun ne re­com­mande de le vendre.

Des va­leurs mo­bi­lières aux éner­gies vertes

Âgé de 55 ans, M. Le­tel­lier a gran­di à Lon­gueuil, où il fait ses études col­lé­giales. Il pour­suit ses études uni­ver­si­taires de pre­mier cycle en fi­nance à l’Uni­ver­si­té du Qué­bec à Mont­réal (UQAM), pour en­suite ter­mi­ner un MBA à l’Uni­ver­si­té

« Les pro­fits sont im­por­tants. S’il n’y a pas de pro­fit, il n’y a pas de pro­jet. Main­te­nant, on ne fe­ra ja­mais de pro­fits sur le dos des col­lec­ti­vi­tés. »

de Sher­brooke. M. Le­tel­lier a rou­lé sa bosse avant d’ar­ri­ver chez In­ner­gex. Après ses études, il a tra­vaillé dans l’in­dus­trie des va­leurs mo­bi­lières à Mont­réal, un sec­teur qui lui a ap­pris des choses en­core utiles au­jourd’hui, confie le di­ri­geant. « Connaître le mar­ché, la né­go­cia­tion d’obli­ga­tions et la né­go­cia­tion en gé­né­ral, ça m’aide pour le fi­nan­ce­ment. »

Après avoir tra­vaillé plus tard un an chez Bo­ra­lex, un autre pro­duc­teur d’éner­gie re­nou­ve­lable, il joint fi­na­le­ment la pe­tite équipe d’In­ner­gex en 1997, alors qu’elle compte trois ou quatre per­sonnes, in­cluant son pré­sident et fon­da­teur

Gilles Le­fran­çois.

M. Le­tel­lier touche alors à tout : il est vice-pré­sident des fi­nances, chef de la di­rec­tion, pour de­ve­nir en­fin pré­sident et chef de la di­rec­tion en 2007.

De­puis qu’il a les deux mains sur le vo­lant, il a pi­lo­té la crois­sance ra­pide de la so­cié­té et son im­plan­ta­tion dans plu­sieurs marchés clés à l’ex­té­rieur du Qué­bec, sou­ligne Jean-Fran­çois Sam­ray, PDG de l’As­so­cia­tion qué­bé­coise de la pro­duc­tion d’éner­gie re­nou­ve­lable (AQPER), qui compte In­ner­gex dans ses membres. « Mi­chel Le­tel­lier, c’est l’homme de l’ex­pan­sion d’In­ner­gex au-de­là des fron­tières du Qué­bec, dit-il. La Co­lom­bie-Bri­tan­nique, l’On­ta­rio, mais éga­le­ment les États-Unis, le Chi­li, la France, voi­là au­tant de ré­gions où s’est im­plan­tée l’en­tre­prise lon­gueuillois­e. »

L’im­plan­ta­tion d’In­ner­gex dans ces ter­ri­toires re­pose sur une phi­lo­so­phie de ges­tion bien pré­cise, ins­crite dans l’ADN de l’en­tre­prise : construire (ou ache­ter) des pro­jets de pro­duc­tion d’éner­gie re­nou­ve­lable et gé­rer ces pro­jets à très long terme, et ce, afin de dé­ve­lop­per des re­la­tions du­rables avec les col­lec­ti­vi­tés lo­cales. « C’est dif­fi­cile d’avoir des re­la­tions à long terme dans une col­lec­ti­vi­té si tu pro­mets des formes de ges­tion ou de com­mu­ni­ca­tion et que, si­tôt que tu as sé­cu­ri­sé tes per­mis, voire fait la construc­tion d’un pro­jet, tu le vends », ex­plique-t-il.

Non seule­ment cette si­tua­tion mine-t-elle la cré­di­bi­li­té des dé­ve­lop­peurs, mais elle fait aus­si en sorte que la col­lec­ti­vi­té lo­cale dé­ve­lop­pe­ra plu­tôt une re­la­tion à long terme avec le fu­tur ache­teur du pro­jet.

« C’est pour cette rai­son que nous vou­lons construire, gé­rer et être en bonne

re­la­tion avec le mi­lieu », sou­ligne M. Le­tel­lier.

Le mar­ché de l’ave­nir

Du Ca­na­da à la France en pas­sant par le Chi­li, les oc­ca­sions d’af­faires sont nom­breuses pour In­ner­gex. Pour au­tant, ce se­ra aux États-Unis que la PME qué­bé­coise af­fi­che­ra la plus forte crois­sance de ses re­ve­nus dans les pro­chaines an­nées. Du reste, In­ner­gex a dé­jà plu­sieurs pro­jets sur le mar­ché amé­ri­cain.

Au troi­sième tri­mestre de 2019, la so­cié­té a ter­mi­né la mise en ser­vice com­mer­ciale du parc éo­lien Foard Ci­ty de 350,3 MW, au Texas, avec en main un contrat de vente d’élec­tri­ci­té de 12 ans si­gné au dis­tri­bu­teur Vis­tra

Ener­gy. Tou­jours au Texas, In­ner­gex a aus­si inau­gu­ré, cet au­tomne, son parc so­laire Phoebe, qui pro­dui­ra à terme

315 MW d’élec­tri­ci­té. Shell Ener­gy North Ame­ri­ca, une fi­liale de la pé­tro­lière Shell, achè­te­ra de cette éner­gie sur une pé­riode de 12 ans.

Par contre, la conges­tion du ré­seau est un en­jeu au Texas, ren­dant un peu plus dif­fi­cile la vente d’élec­tri­ci­té. C’est no­tam­ment pour­quoi la crois­sance du BAIIA d’In­ner­gex au troi­sième tri­mestre a été un peu moins éle­vée que pré­vu, sou­ligne dans une note Mark Jar­vi, ana­lyste à la Banque CIBC.

De tous les pro­jets d’In­ner­gex aux États-Unis, ce sont sans doute les deux pro­jets so­laires pho­to­vol­taïques avec sto­ckage d’éner­gie par bat­te­ries, à Ha­waii, qui sont les plus struc­tu­rants pour l’en­tre­prise, confie M. Le­tel­lier. « Cette com­po­sante de sto­ckage va uni­fier ou com­plé­ter l’offre d’éner­gie re­nou­ve­lable pour la rendre plus com­mer­ciale et moins in­ter­mit­tente. Je pense que l’ave­nir est dans ce do­maine-là », af­firme-t-il.

Le pro­duc­teur n’a pas l’in­ten­tion de faire des ac­qui­si­tions pour se mettre à pro­duire des bat­te­ries de sto­ckage pour ses pro­jets d’éner­gie éo­lienne so­laire et hy­drau­lique (les cen­trales au fil de l’eau ne peuvent pas sto­cker l’éner­gie comme les grands bar­rages d’Hy­dro-Qué­bec).

Par contre, la so­cié­té veut maî­tri­ser cette tech­no­lo­gie pour l’of­frir dans tous ses pro­jets aux États-Unis et ailleurs dans le monde. « On veut être les pion­niers dans la con­nais­sance et l’ap­pli­ca­tion des bat­te­ries, et être re­con­nus comme un joueur im­por­tant dans l’in­dus­trie », confie le pa­tron d’In­ner­gex.

dis­cret. Sa réus­site, de même que celle de Ma­trox, est pas­sée sous le ra­dar », constate Mi­chel Ma­gnan, pro­fes­seur et ti­tu­laire de la chaire de gou­ver­nance d’en­tre­prise Ste­phen A. Ja­ris­lows­ky à l’École de ges­tion John-Mol­son de l’Uni­ver­si­té Con­cor­dia, qui a fait par­tie du ju­ry in­dé­pen­dant pour sé­lec­tion­ner les PDG de l’an­née de Les Af­faires.

Ma­trox, qui em­ploie

750 per­sonnes, est une en­tre­prise pri­vée qui n’a ja­mais eu re­cours à la

Bourse pour fi­nan­cer son dé­ve­lop­pe­ment. M. Trot­tier ne ferme tou­te­fois pas la porte à un pre­mier ap­pel pu­blic à l’épargne. « Main­te­nant que je suis seul ac­tion­naire, c’est une op­tion à en­vi­sa­ger éven­tuel­le­ment », confie-t-il.

M. Trot­tier reste aus­si dis­cret sur son en­ga­ge­ment phi­lan­thro­pique, mais ce­lui-ci n’en de­meure pas moins ma­jeur. « L’am­pleur des dons est très im­por­tante. Les sommes ex­cèdent sou­vent des dons faits par des per­son­na­li­tés plus connues et qui sont plus mé­dia­ti­sés », fait re­mar­quer M. Ma­gnan.

Re­don­ner sa for­tune

L’idée de re­don­ner à la col­lec­ti­vi­té re­monte à ses an­nées uni­ver­si­taires.

« Je viens d’une fa­mille mo­deste, mais j’ai eu la chance d’avoir des bourses d’études pour al­ler à l’uni­ver­si­té. Je m’étais tou­jours dit qu’un jour, si j’avais les moyens de le faire, j’en fe­rais aus­si pro­fi­ter les autres », se rap­pelle M. Trot­tier.

Il confie s’être ins­pi­ré alors des deux fon­da­teurs de la mul­ti­na­tio­nale Hew­lett-Pa­ckard (William Hew­lett et Da­vid Pa­ckard), qui ont fait d’im­por­tants dons à la Stan­ford Uni­ver­si­ty, leur al­ma ma­ter.

M. Trot­tier, qui a créé en 2000 avec sa femme Louise Rous­selle Trot­tier la Fon­da­tion Fa­mi­liale Trot­tier – dont les ac­tifs dé­passent main­te­nant 160 mil­lions de dol­lars –, en­tend au­jourd’hui ré­pondre à l’ap­pel lan­cé par les mil­liar­daires Bill Gates et War­ren Buf­fet vi­sant à don­ner au moins la moi­tié de leur for­tune à des oeuvres phi­lan­thro­piques.

Au fil des ans, il a ver­sé plu­sieurs mil­lions de dol­lars à l’Uni­ver­si­té McGill pour sou­te­nir des chaires de re­cherche et of­frir des bourses d’études. Cet ar­gent a no­tam­ment ser­vi à construire le pa­villon Lorne-M.-Trot­tier, qui abrite main­te­nant le dé­par­te­ment de gé­nie élec­trique et in­for­ma­tique ain­si que l’école d’in­for­ma­tique.

L’Uni­ver­si­té de Mont­réal, l’Uni­ver­si­té du Qué­bec à Mont­réal (UQAM), le Centre uni­ver­si­taire de san­té McGill (CUSM), le

« Je viens d’une fa­mille mo­deste, mais j’ai eu la chance d’avoir des bourses d’études pour al­ler à l’uni­ver­si­té. Je m’étais tou­jours dit qu’un jour, si j’avais les moyens de le faire, j’en fe­rais aus­si pro­fi­ter les autres. »

Centre hos­pi­ta­lier de l’Uni­ver­si­té de Mont­réal (CHUM) et l’Hô­pi­tal gé­né­ral du La­ke­shore ont aus­si pro­fi­té de dons de la Fon­da­tion pour ap­puyer des pro­jets d’in­fra­struc­tures ou l’achat d’équi­pe­ments.

S’at­ta­quer aux chan­ge­ments cli­ma­tiques

L’avan­ce­ment de la science est aus­si au coeur des en­ga­ge­ments phi­lan­thro­piques de M. Trot­tier.

Voi­là pour­quoi il contri­bue fi­nan­ciè­re­ment aux sym­po­siums scien­ti­fiques pour le pu­blic Lorne Trot­tier. Chaque an­née, cet évé­ne­ment réunit à Mont­réal des ex­perts dans dif­fé­rents do­maines d’in­té­rêt pu­blic. En oc­tobre der­nier, la lon­gé­vi­té était le prin­ci­pal su­jet de dis­cus­sion, alors que la mé­de­cine douce, les nou­velles ten­dances ali­men­taires ou même les pos­si­bi­li­tés de vie ex­tra-ter­restre ont été des thèmes abor­dés ces der­nières an­nées.

M. Trot­tier est éga­le­ment un adepte d’as­tro­no­mie. À l’été 2017, à l’oc­ca­sion d’une très rare éclipse so­laire totale et la pre­mière à tra­ver­ser les États-Unis en 99 ans, il s’est d’ailleurs ren­du en Ore­gon avec plu­sieurs membres de sa fa­mille pour as­sis­ter à ce spec­tacle.

L’homme d’af­faires est aus­si de plus en plus pré­oc­cu­pé par les chan­ge­ments cli­ma­tiques, et ce, no­tam­ment grâce à sa plus jeune fille qui a étu­dié en sciences de l’en­vi­ron­ne­ment et l’a sen­si­bi­li­sé da­van­tage à cette cause. D’ailleurs, l’« en­vi­ron­ne­ment est de­ve­nu un vo­let très im­por­tant de la Fon­da­tion », sou­ligne M. Trot­tier. Il s’est même joint aux quelque 500 000 ma­ni­fes­tants lors de la marche pour le cli­mat à Mont­réal et la vi­site de la mi­li­tante sué­doise Gre­ta Thun­berg, en sep­tembre der­nier.

Un mois au­pa­ra­vant, la Fon­da­tion Fa­mi­liale Trot­tier avait an­non­cé une contri­bu­tion fi­nan­cière pour la mise sur pied du Centre cli­mat pour le Grand Mont­réal qui vise à ap­puyer des so­lu­tions de ré­duc­tion des gaz à ef­fet de serre (GES).

La Fon­da­tion est aus­si as­so­ciée à la Fon­da­tion Da­vid Su­zu­ki pour ex­plo­rer des moyens d’at­teindre les cibles de ré­duc­tion de GES.

« La lutte contre les chan­ge­ments cli­ma­tiques consti­tue le dé­fi le plus im­por­tant du 21e siècle », af­firme ce­lui qui est prêt à me­ner ce com­bat après avoir été un ac­teur pri­vi­lé­gié de la ré­vo­lu­tion élec­tro­nique du 20e siècle.

Lorne Trot­tier Co­fon­da­teur et pro­prié­taire de Ma­trox Mi­chel Le­tel­lier Pré­sident et chef de la di­rec­tion d’In­ner­gex Brian Han­nasch Pré­sident et chef de la di­rec­tion d’Ali­men­ta­tion Couche-Tard

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