EXCELLENCE ORGANISATIONNELLE : L’EXEMPLE DE CANAM-PONTS

Dans la dernière chronique, nous avons parlé du cadre permettant d’assurer la cohérence entre les objectifs stratégiques d’une organisation et les actions requises pour les atteindre. Voyons maintenant comment cela s’inscrit dans l’application quotidienne d’un système de gestion ( Daily Management System).

Cet outil de gestion se compare à un tableau de bord permettant de piloter une organisation. À l’image des témoins lumineux qui nous informent lorsque nous sommes au volant de notre voiture, une série d’indicateurs — simples et compris par tous — rendent compte du fonctionnement de tous les rouages de l’entreprise afin que chacune des équipes rajustent constamment le tir pour que tous travaillent dans un but commun, soit l’atteinte de la vision stratégique.

L’EXEMPLE DE CANAM-PONTS

Chez Canam-Ponts, à Québec, qui fabrique notamment des pièces d’acier pour les ponts (dont le pont Samuel-deChamplain), la mise en place d’un tel système de gestion en 2019 a permis de nettes améliorations à maints égards, particulièrement pour ce qui est de la productivité et du temps de passage des produits dans l’usine. Loin d’un outil de contrôle, ce système optimise la communication à tous les paliers, surtout lorsque l’on doit coordonner l’information pour trois quarts de travail.

Les réunions, qui se tiennent généralement devant une station visuelle ( dashboard), sont au coeur du système. « Je rencontre brièvement tôt le matin mon équipe de gestion, explique le directeur de l’usine, Richard Paradis, après quoi les surintendants font de même avec les contremaîtres, qui transmettent finalement l’information aux employés. Mais l’information circule aussi de la base vers le sommet. Si les indicateurs peuvent varier selon le niveau hiérarchique, ils sont tous interreliés. L’important est que chaque membre de l’équipe devienne un agent de changement. » À chaque jour son thème. On passe ainsi en revue les enjeux de la semaine, la santé et sécurité, la planification de la main-d’oeuvre, la productivité, le suivi des coûts et de la qualité, etc.

Résultats ? « Depuis plus d’un an notre productivité dépasse 100 % alors qu’elle approchait 90 % auparavant, se réjouit M. Paradis. Le taux horaire que nous facturons au client a diminué de 12 %, ce qui accroît notre marge bénéficiaire et nous permet de soumissionner à moindre coût. On a réduit de 75 % les pertes de temps de travail liées à la santé et la sécurité, de près du tiers notre fréquence d’incidents totaux et de moitié le nombre de signalements à ce chapitre incluant les événements qui ont failli se produire. Sur le plan de la qualité, les plaintes des clients sont devenues rarissimes sur les chantiers, ce que confirme d’ailleurs un récent sondage, révélant un taux de satisfaction atteignant 98,9 % ! La belle qualité de notre main-d’oeuvre, très impliquée dans la résolution de problèmes ainsi que dans l’avenir de l’entreprise, y contribue pour beaucoup » , conclut-il.

On peut comparer la station visuelle au tableau indicateur d’une équipe de sport. L’information présentée doit permettre à l’équipe de se mesurer et de prendre des décisions pour ajuster son plan de match. Bref, le système de gestion permet à une organisation de définir sa stratégie pour réaliser ses objectifs et surtout, d’observer l’impact de ses décisions sur l’atteinte des résultats. Les rencontres quotidiennes sont aussi l’occasion de discuter des défaillances du processus et d’identifier les pistes d’amélioration. La mise en place d’une culture d’amélioration continue sera justement le sujet de ma prochaine chronique.

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