¿Có­mo en­fren­tar los cam­bios?

Tra­ba­jar en equi­po y preo­cu­par­se por las emo­cio­nes que con­lle­va un pro­ce­so de cam­bio es fun­da­men­tal al mo­men­to de en­fren­tar una cri­sis. Asi­mis­mo, con­tar con pro­fe­sio­na­les es­pe­cia­li­za­dos tam­bién es cla­ve pa­ra adap­tar­se a los nue­vos tiem­pos.

La Tercera - Especiales2 - - Portada - Por: Ro­mi­na Ja­ra­mi­llo di Le­nar­do

La im­por­tan­cia del tra­ba­jo en equi­po y las or­ga­ni­za­cio­nes ho­ri­zon­ta­les.

El am­bien­te de ne­go­cios ac­tual es­tá en cons­tan­te cam­bio y adap­ta­ción, por lo que es ne­ce­sa­rio con­tar con ge­ren­tes o car­gos de al­to man­do den­tro de una em­pre­sa o ins­ti­tu­ción es­pe­cia­li­za­dos y ca­pa­ci­ta­dos al mo­men­to de rea­li­zar es­tos mo­vi­mien­tos en las com­pa­ñías. Es­ta for­ma­ción es cla­ve an­te los pro­ce­sos de cri­sis y re­es­truc­tu­ra­cio­nes.

Karina Pé­rez, di­rec­to­ra de Ro­bert Half en Chi­le, ex­pli­ca que en los ca­sos an­tes plan­tea­dos, de cri­sis y cam­bios, los lí­de­res de las or­ga­ni­za­cio­nes de­ben te­ner ha­bi­li­da­des pa­ra po­der di­ri­gir y em­pu­jar los pro­ce­sos de cam­bio en la em­pre­sa, in­de­pen­dien­te­men­te de que sean re­gu­la­to­rios, tec­no­lo-

““Un pro­ce­so de cam­bio siem­pre tie­ne di­fe­ren­tes aris­tas y re­quie­re de un es­fuer­zo en con­jun­to pa­ra po­der desa­rro­llar­lo con éxi­to”.

Karina Pé­rez, di­rec­to­ra de Ro­bert Half en Chi­le.

Quie­nes li­de­ran los cam­bios en las com­pa­ñías, de­ben te­ner en cuen­ta las emo­cio­nes que pro­vo­can los cam­bios, co­mo sen­sa­ción de in­se­gu­ri­dad, an­gus­tia, en­fa­do, mie­do, en­tre otras.

gía, in­ter­nos, pro­ce­sos, nue­vos ne­go­cios, en­tre otros.

En cuan­to a las cua­li­da­des, ap­ti­tu­des y co­no­ci­mien­tos que de­be ma­ne­jar quie­nes eje­cu­tan y li­de­ran es­tos pro­ce­sos, Pé­rez, agre­ga: “Es de su­ma im­por­tan­cia la ca­pa­ci­dad de ser fle­xi­ble, te­ner una mi­ra­da mix­ta en­tre el corto y el lar­go pla­zo, de po­der in­fluen­ciar a las per­so­nas, de co­mu­ni­car­se efec­ti­va­men­te con los di­fe­ren­tes sta­kehol­ders den­tro y fue­ra de la or­ga­ni­za­ción. Ade­más, de­ben po­seer los co­no­ci­mien­tos es­pe­cí­fi­cos que se pue­dan ne­ce­si­tar pa­ra es­tos pro­ce­sos en par­ti­cu­lar”.

Por otro la­do, la ex­per­ta de Ro­bert Half, cree que tam­bién es muy re­le­van­te que las com­pa­ñías cuen­ten con sus pro­pios equi­pos de lí­de­res, en don­de ca­da uno ten­ga o desa­rro­lle una ha­bi­li­dad o co­no­ci­mien­to di­fe­ren­te pa­ra apo­yar en el pro­ce­so de cam- bio. “Por ejem­plo, si se tra­ta de te­mas re­gu­la­to­rios, el con­tra­lor o el fis­cal pue­den ser los me­jo­res pa­ra te­ner a car­go el pro­ce­so. En cam­bio, si se tra­ta de las per­so­nas en la em­pre­sa, en es­te ca­so de­be­ría ser Re­cur­sos Hu­ma­nos quien li­de­re el pro­ce­so, y así su­ce­si­va­men­te”, pun­tua­li­za.

Or­ga­ni­za­cio­nes ca­da vez más pla­nas

Lu­cía Can­te­ros, coach aso­cia­da a Cri­sá­li­da Coaching, afir­ma que en un mun­do tan cam­bian­te y exi­gen­te, los lí­de­res de­ben es­tar apren­dien­do per­ma­nen­te­men­te, y su­bir­se al ca­rro de los nue­vos pa­ra­dig­mas del ma­na­ge­ment em­pre­sa­rial. “Las or­ga­ni­za­cio­nes son ca­da vez más pla­nas en tér­mi­nos de or­ga­ni­gra­ma, lo que afec­ta a los equi­pos mul­ti­dis­ci­pli­na­rios, las de­ci­sio­nes co­lec­ti­vas y los es­pa­cios de au­to­no­mía pa­ra los su­bor­di­na­dos”, re­cal­ca.

Pa­ra ella, el desafío del li­de­raz­go es­tá en la ha­bi­li­dad de res­pon­der, com­pro­me­ter, con­ven­cer (el apren­di­za­je del cam­bio es im­po­si­ble si no re­nun­cia­mos a aque­llo que creía­mos co­rrec­to) y ayu­dar a las per­so­nas a en­fren­tar la reali­dad.

En cuan­to a los co­no­ci­mien­tos que se de­ben te­ner pa­ra con­du­cir es­tos cam­bios, Can­te­ros apun­ta a que los lí­de­res “de­ben sa­ber apli­car he­rra­mien­tas de in­te­li­gen­cia emo­cio­nal pa­ra sa­ber qué ocu­rre con ellas, có­mo se dis­pa­ran, có­mo man­te­ner un ni­vel emo­cio­nal po­si­ti­vo en el equi­po, com­pren­der que las emo­cio­nes se con­ta­gian, en­tre otras. Asi­mis­mo, la coach ha­ce re­fe­ren­cia a Nu­re­ya Abar­ca con su tex­to El lí­der Coach: “Las emo­cio­nes es­tán en la ba­se del li­de­raz­go au­tén­ti­co, ya que aque­llos lí­de­res que no com­pren­dan o re­gu­len sus emo­cio­nes, no se­rán ca­pa­ces de mo­ti­var a otros o en­ten­der por qué és­tos se re­sis­ten a sus ideas o ins­truc­cio­nes”.

Tra­ba­jo en equi­po

Una de las com­pe­ten­cias que de­ben ma­ne­jar quie­nes es­tán en los car­gos al­tos o en car­gos de man­do, es sa­ber tra­ba­jar en equi­po pa­ra guiar a las or­ga­ni­za­cio­nes ha­cia el ca­mino co­rrec­to. Pe­ro si no sa­be tra­ba­jar en equi­po, pue­de apren­der­lo.

“Hoy en día, los Eins­tein y los New­ton en so­li­ta­rio, ya no son posibles. To­das las nue­vas ideas, in­ves­ti­ga­cio­nes, in­no­va­cio­nes son pro­duc­to de equi­pos y ge­ne­ral­men­te mul­ti­dis­ci­pli­na­rios”, en­fa­ti­za la ex­per­ta de Cri­sá­li­da Coaching.

Es así, co­mo ac­tual­men­te, las em­pre­sas con una or­ga­ni­za­ción más ho­ri­zon­tal y que tie­nen una ba­se só­li­da so­bre el tra­ba­jo en equi­po, en don­de las res­pon­sa­bi­li­da­des se dis­tri­bu­yen equi­ta­ti­va­men­te y se tra­ba­ja in­clu­so en el ám­bi­to de las emo­cio­nes, ten­drán ma­yor éxi­to al mo­men­to de en­fren­tar las cri­sis que su­po­ne el mer­ca­do ac­tual o los cam­bios que sean ne­ce­sa­rios apli­car pa­ra adap­tar­se a los re­que­ri­mien­tos de un mun­do di­gi­tal, glo­ba­li­za­do y en cons­tan­te evo­lu­ción.

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