Los nue­vos li­de­raz­gos que bus­can las em­pre­sas

La em­pa­tía con un gru­po de per­so­nas, li­de­raz­go y la cap­ci­dad de to­mar de­ci­sio­nes son al­gu­nas de las ca­rac­te­rís­ti­cas que ac­tual­men­te las or­ga­ni­za­cio­nes bus­can pa­ra ocu­par un al­to car­go.

La Tercera - Especiales2 - - Portada - Por: Ger­mán Krei­sel

Fle­xi­bi­li­dad y puer­tas abier­tas, don­de los equi­pos de tra­ba­jo pue­dan in­ter­cam­biar, pro­po­ner y par­ti­ci­par con ideas, de tal ma­ne­ra que ha­ga par­ti­ci­par a to­do su equi­po, man­te­nien­do la mo­ti­va­ción y la crea­ti­vi­dad, pe­ro sin ge­ne­rar una au­to­ri­dad im­po­nen­te. Así es el mo­de­lo de ge­ren­cia que ac­tual­men­te al­gu­nas com­pa­ñías re­quie­ren y que es­tán im­ple­men­tan­do pa­ra li­de­rar las dis­tin­tas áreas.

Pe­ro, ¿Cuá­les son las prin­ci­pa­les ha­bi­li­da­des per­so­na­les y pro­fe­sio­na­les que se de­ben po­ten­ciar pa­ra desem­pe­ñar­se en un ni­vel ge­ren­cial? Fe­li­pe Lagos, di­rec­tor eje­cu­ti­vo de Spring Pro­fes­sio­nal, em­pre­sa del Gru­po Adec­co, ex­pli­ca que “un pro­fe­sio­nal de­be ser ca­paz de po­ten­ciar as­pec­tos co­mo la disciplina, ca­pa­ci­dad de ges­tión y au­to­no­mía, au­to­crí­ti­ca e in­te­li­gen­cia emo­cio­nal pa­ra en­fren­tar los con­flic­tos tan­to del tra­ba­jo mis­mo co­mo de sus equi­pos a car­go”, di­ce. Asi­mis­mo, agre­ga que es muy im­por­tan­te te­ner un al­to do­mi­nio de li­de­raz­go, y pa­ra ello es fun­da­men­tal lo­grar un buen ma­ne­jo de la co­mu­ni­ca­ción y las re­la­cio­nes in­ter­per­so­na­les.

En esa lí­nea, la personalidad de quien li­de­ra un área es muy im­por­tan­te en as­pec­tos co­mo la au­to­crí­ti­ca, la ca­pa­ci­dad de re­po­ner­se an­te los fra­ca­sos, la to­le­ran­cia a la frus­tra­ción y so­bre to­do el au­to­con­trol. “Es­te úl­ti­mo punto es muy im­por­tan­te, ya que el fac­tor emo­cio­nal de­be ser bien uti­li­za­do y que no jue­gue un rol per­ju­di­cial o ne­ga­ti­vo a la ho­ra de to­mar de­ci­sio­nes, o reac­cio­nar fren­te a una de­ter­mi­na­da si­tua­ción”, ex­pli­ca Lagos, y agre­ga que un gerente de­be ser in­tui­ti­vo, creativo y con ha­bi­li­da­des co­mu­ni­ca­cio­na­les cla­ras. “A la vez, de­be te­ner una personalidad que le per­mi­ta asu­mir ries­gos y ten­ga ini­cia­ti­va pa­ra to­mar de­ci­sio­nes di­fí­ci­les”, sos­tie­ne el ex­per­to.

En una em­pre­sa o com­pa­ñía in­de­pen­dien­te del ta­ma­ño y la can­ti­dad de co­la­bo­ra­do­res que ten­ga, la per­so­na a car­go de­be ser ca­paz de in­cen­ti­var a sus equi­pos de tra­ba­jo co­no­cien­do las ex­pec­ta­ti­vas, preo­cu­pa­cio­nes y ne­ce­si­da­des de ca­da co­la­bo­ra­dor. “Es fun­da­men­tal in­cen­ti­var el tra­ba­jo en equi­po, el es­pí­ri­tu de su­pera­ción per­so­nal y las ga­nas de cre­cer pro­fe­sio­nal­men­te, siem­pre man­te­nien­do la mo­ti­va­ción pa­ra con­se­guir los ob­je­ti­vos plan­tea­dos, aún en mo­men­tos crí­ti­cos”, in­di­ca Fe­li­pe Lagos.

Un gerente de­be ser ca­paz de in­cen­ti­var a sus equi­pos de tra­ba­jo, co­no­cien­do las ex­pec­ta­ti­vas, preo­cu­pa­cio­nes y ne­ce­si­da­des de ca­da tra­ba­ja­dor”, Fe­li­pe Lagos, di­rec­tor eje­cu­ti­vo de Spring Pro­fes­sio­nal, em­pre­sa del Gru­po Adec­co.

Un pro­fe­sio­nal de­be ser ca­paz de po­ten­ciar as­pec­tos co­mo la disciplina, ca­pa­ci­dad de ges­tión y au­to­no­mía, au­to­crí­ti­ca e in­te­li­gen­cia emo­cio­nal pa­ra en­fren­tar los con­flic­tos tan­to del tra­ba­jo mis­mo co­mo de sus equi­pos a car­go”.

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