Correlación financiera y valor de la lealtad
Los resultados de nuestros estudios validan y garantizan la confianza de invertir en mejorar la experiencia para provocar un crecimiento rentable en la empresa.
Una de las mayores transformaciones y esfuerzos que están teniendo las compañías de Chile se centran en la forma de relacionarse con sus clientes, otorgando internamente un mayor foco en la mejora de las experiencias que están entregando. Es “conocido” que un cliente leal a una marca trae consigo muchas ventajas que impactan a varias variables económicas de una empresa y por ello, ya muchos están incorporando dentro de sus métricas el NPS®, indicador que permite realizar un seguimiento fácil y continuo de los resultados de lealtad, pero el siguiente paso, cuando ya se haya implementado la medición, es ¡Accionar! Y es en este punto donde nacen las principales dudas dentro de la organización ¿Qué tan rentable es un promotor? ¿Qué y cómo decidir el plan de acción que impacte positivamente en mis resultados?
Como consecuencia de los diferentes estudios que se han desarrollado en Alco con respecto al entendimiento de la relación entre los resultados de un programa Customer Experience y los indicadores monetarios de un negocio, se ha podido detectar que existe una alta correlación entre la rentabilidad de un cliente y su condición de lealtad con la empresa.
Uno de los ejemplos que demuestran esta correlación son los resultados obtenidos en una importante empresa del sector bancario, donde se observó que los promotores en el tiempo tienen una mayor rentabilidad, alcanzando una mayor brecha de crecimiento comparado a un cliente promedio. Al contrario, al analizar el comportamiento de los clientes detractores, se pudo comprobar que éstos rentan menos que un cliente promotor e inclusive menos que un cliente promedio. En relación a estos resul- tados, se pudo obtener una estimación de los crecimientos monetarios de movilizar diferentes conjuntos de clientes. Ahora, si nos dirigimos al sector Retail, a través de la data se pudo entender el comportamiento de compra de un cliente Promotor, donde se obtuvo como resultado mayores niveles de frecuencia en el uso de la tarjeta financiera y con ello mayores montos promedio de compra en un año.
Cabe destacar que estos ejercicios se pueden realizar en toda industria, en nuestro caso, los resultados que se han conseguido han sido ejemplificadores para poder continuar con una mejora continua en la experiencia de nuestros clientes y, sobre todo, levantar la importancia de este tema en la plana gerencial.
Asimismo, se pueden estimar y utilizar otros indicadores para observar el rendimiento de los resultados comerciales de un cliente y ver la relación que posee con la experiencia. Un caso modelo fue el estudio realizado para el sector farmacéutico, donde se estimó el Customer Lifetime Value (CLV) con el fin de entender cuánto es la ganancia potencial de un programa de lealtad. La relevancia de este análisis fue determinar si existe alguna relación entre estas dos métricas donde el resultado (figura 1) que se obtuvo fue una relación directa: a medida que va creciendo el NPS® de la empresa, el valor del tiempo de vida de un cliente va aumentando.
Crecimiento rentable
Los diferentes resultados que se han obtenido dentro de nuestros estudios validan y garantizan la confianza de invertir en mejorar la experiencia para provocar un crecimiento rentable en la empresa y entregan información valiosa para lograr enten- der dónde apuntar los esfuerzos de gestión, es decir, dicho de otra manera, se puede llegar a obtener la respuesta de ¿Cuál es mi ganancia estimada de incrementar un punto porcentual los resultados NPS® de mi empresa?
Finalmente, el doble clic de estos análisis es poder diferenciar los planes de acción en función de la rentabilidad esperada de cada uno y además vincular los resultados con la propia segmentación de clientes de una empresa para entender qué driver de experiencia debo accionar y a qué porción de mis clientes estaré activando, con el propósito de priorizar las estrategias que puedan surgir dentro de cada empresa e impedir estar a ciegas en la selección de planes de acción, que en definitiva, es lo que usualmente nos enfrentamos al momento de ver tanta información del cliente y no tener claro qué indicador es el que posee mayor valor.
En conclusión, a través de diferentes mecanismos de análisis, es posible determinar una hipótesis concreta sobre los ingresos que se podrían obtener al realizar una mejora en la experiencia e incluso realizar el ejercicio de calcular los ingresos versus los costos de realizar una acción. En una mirada global esta información evidencia la relevancia del indicador y trae como efecto el establecimiento del NPS® dentro de la organización, provocando el inicio de un monitoreo activo y transversal.