Co­rre­la­ción fi­nan­cie­ra y va­lor de la leal­tad

Los re­sul­ta­dos de nues­tros es­tu­dios va­li­dan y ga­ran­ti­zan la con­fian­za de in­ver­tir en me­jo­rar la ex­pe­rien­cia pa­ra pro­vo­car un cre­ci­mien­to ren­ta­ble en la em­pre­sa.

La Tercera - Especiales2 - - News - Por: An­ne Moen­ne-Lo­cozz, con­sul­to­ra se­nior de Al­co Con­sul­to­res

Una de las ma­yo­res trans­for­ma­cio­nes y es­fuer­zos que es­tán te­nien­do las com­pa­ñías de Chi­le se cen­tran en la for­ma de re­la­cio­nar­se con sus clien­tes, otor­gan­do in­ter­na­men­te un ma­yor fo­co en la me­jo­ra de las ex­pe­rien­cias que es­tán en­tre­gan­do. Es “co­no­ci­do” que un clien­te leal a una mar­ca trae con­si­go mu­chas ven­ta­jas que im­pac­tan a va­rias va­ria­bles eco­nó­mi­cas de una em­pre­sa y por ello, ya mu­chos es­tán in­cor­po­ran­do den­tro de sus mé­tri­cas el NPS®, in­di­ca­dor que per­mi­te rea­li­zar un se­gui­mien­to fá­cil y con­ti­nuo de los re­sul­ta­dos de leal­tad, pe­ro el si­guien­te pa­so, cuan­do ya se ha­ya im­ple­men­ta­do la me­di­ción, es ¡Ac­cio­nar! Y es en es­te pun­to don­de na­cen las prin­ci­pa­les du­das den­tro de la or­ga­ni­za­ción ¿Qué tan ren­ta­ble es un pro­mo­tor? ¿Qué y có­mo de­ci­dir el plan de ac­ción que im­pac­te po­si­ti­va­men­te en mis re­sul­ta­dos?

Co­mo con­se­cuen­cia de los di­fe­ren­tes es­tu­dios que se han desa­rro­lla­do en Al­co con res­pec­to al en­ten­di­mien­to de la re­la­ción en­tre los re­sul­ta­dos de un pro­gra­ma Cus­to­mer Ex­pe­rien­ce y los in­di­ca­do­res mo­ne­ta­rios de un ne­go­cio, se ha po­di­do de­tec­tar que exis­te una al­ta co­rre­la­ción en­tre la ren­ta­bi­li­dad de un clien­te y su con­di­ción de leal­tad con la em­pre­sa.

Uno de los ejem­plos que de­mues­tran es­ta co­rre­la­ción son los re­sul­ta­dos ob­te­ni­dos en una im­por­tan­te em­pre­sa del sec­tor ban­ca­rio, don­de se ob­ser­vó que los pro­mo­to­res en el tiem­po tie­nen una ma­yor ren­ta­bi­li­dad, al­can­zan­do una ma­yor bre­cha de cre­ci­mien­to com­pa­ra­do a un clien­te pro­me­dio. Al con­tra­rio, al ana­li­zar el com­por­ta­mien­to de los clien­tes de­trac­to­res, se pu­do com­pro­bar que és­tos ren­tan me­nos que un clien­te pro­mo­tor e in­clu­si­ve me­nos que un clien­te pro­me­dio. En re­la­ción a es­tos re­sul- ta­dos, se pu­do ob­te­ner una es­ti­ma­ción de los cre­ci­mien­tos mo­ne­ta­rios de mo­vi­li­zar di­fe­ren­tes con­jun­tos de clien­tes. Aho­ra, si nos di­ri­gi­mos al sec­tor Re­tail, a tra­vés de la da­ta se pu­do en­ten­der el com­por­ta­mien­to de com­pra de un clien­te Pro­mo­tor, don­de se ob­tu­vo co­mo re­sul­ta­do ma­yo­res ni­ve­les de fre­cuen­cia en el uso de la tarjeta fi­nan­cie­ra y con ello ma­yo­res mon­tos pro­me­dio de com­pra en un año.

Ca­be des­ta­car que es­tos ejer­ci­cios se pue­den rea­li­zar en to­da in­dus­tria, en nues­tro ca­so, los re­sul­ta­dos que se han con­se­gui­do han si­do ejem­pli­fi­ca­do­res pa­ra po­der con­ti­nuar con una me­jo­ra con­ti­nua en la ex­pe­rien­cia de nues­tros clien­tes y, so­bre to­do, le­van­tar la im­por­tan­cia de es­te te­ma en la pla­na ge­ren­cial.

Asi­mis­mo, se pue­den es­ti­mar y uti­li­zar otros in­di­ca­do­res pa­ra ob­ser­var el ren­di­mien­to de los re­sul­ta­dos co­mer­cia­les de un clien­te y ver la re­la­ción que po­see con la ex­pe­rien­cia. Un ca­so mo­de­lo fue el es­tu­dio rea­li­za­do pa­ra el sec­tor far­ma­céu­ti­co, don­de se es­ti­mó el Cus­to­mer Li­fe­ti­me Va­lue (CLV) con el fin de en­ten­der cuán­to es la ga­nan­cia po­ten­cial de un pro­gra­ma de leal­tad. La re­le­van­cia de es­te aná­li­sis fue de­ter­mi­nar si exis­te al­gu­na re­la­ción en­tre es­tas dos mé­tri­cas don­de el re­sul­ta­do (fi­gu­ra 1) que se ob­tu­vo fue una re­la­ción di­rec­ta: a me­di­da que va cre­cien­do el NPS® de la em­pre­sa, el va­lor del tiem­po de vi­da de un clien­te va au­men­tan­do.

Cre­ci­mien­to ren­ta­ble

Los di­fe­ren­tes re­sul­ta­dos que se han ob­te­ni­do den­tro de nues­tros es­tu­dios va­li­dan y ga­ran­ti­zan la con­fian­za de in­ver­tir en me­jo­rar la ex­pe­rien­cia pa­ra pro­vo­car un cre­ci­mien­to ren­ta­ble en la em­pre­sa y entregan in­for­ma­ción va­lio­sa pa­ra lo­grar en­ten- der dón­de apun­tar los es­fuer­zos de ges­tión, es de­cir, di­cho de otra ma­ne­ra, se pue­de lle­gar a ob­te­ner la res­pues­ta de ¿Cuál es mi ga­nan­cia es­ti­ma­da de in­cre­men­tar un pun­to por­cen­tual los re­sul­ta­dos NPS® de mi em­pre­sa?

Fi­nal­men­te, el do­ble clic de es­tos aná­li­sis es po­der di­fe­ren­ciar los pla­nes de ac­ción en fun­ción de la ren­ta­bi­li­dad es­pe­ra­da de ca­da uno y ade­más vin­cu­lar los re­sul­ta­dos con la pro­pia seg­men­ta­ción de clien­tes de una em­pre­sa pa­ra en­ten­der qué dri­ver de ex­pe­rien­cia de­bo ac­cio­nar y a qué por­ción de mis clien­tes es­ta­ré ac­ti­van­do, con el pro­pó­si­to de prio­ri­zar las es­tra­te­gias que pue­dan sur­gir den­tro de ca­da em­pre­sa e im­pe­dir es­tar a cie­gas en la se­lec­ción de pla­nes de ac­ción, que en de­fi­ni­ti­va, es lo que usual­men­te nos en­fren­ta­mos al mo­men­to de ver tan­ta in­for­ma­ción del clien­te y no te­ner cla­ro qué in­di­ca­dor es el que po­see ma­yor va­lor.

En con­clu­sión, a tra­vés de di­fe­ren­tes me­ca­nis­mos de aná­li­sis, es po­si­ble de­ter­mi­nar una hi­pó­te­sis con­cre­ta so­bre los in­gre­sos que se po­drían ob­te­ner al rea­li­zar una me­jo­ra en la ex­pe­rien­cia e in­clu­so rea­li­zar el ejer­ci­cio de cal­cu­lar los in­gre­sos ver­sus los cos­tos de rea­li­zar una ac­ción. En una mi­ra­da glo­bal es­ta in­for­ma­ción evi­den­cia la re­le­van­cia del in­di­ca­dor y trae co­mo efec­to el es­ta­ble­ci­mien­to del NPS® den­tro de la or­ga­ni­za­ción, pro­vo­can­do el ini­cio de un mo­ni­to­reo ac­ti­vo y trans­ver­sal.

An­ne Moen­ne-Lo­cozz, con­sul­to­ra se­nior de Al­co Con­sul­to­res

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