Pro­gra­mas Cus­to­mer Ex­pe­rien­ce Ma­na­ge­ment y la ma­du­rez del NPS ®

Lo que di­fe­ren­cia la ma­du­rez del pro­gra­ma de una em­pre­sa con res­pec­to a otra, es­tá en lo que ha­ga con los in­sights que se ob­tie­nen: ¿es el ha­cer del NPS® so­lo una mé­tri­ca o desa­rro­llar una dis­ci­pli­na en torno a és­te?

La Tercera - Especiales2 - - News - Por: Mar­ce­la Cor­tés D., di­rec­to­ra co­mer­cial de Al­co Con­sul­to­res

Cuan­do una em­pre­sa quie­re im­ple­men­tar un pro­gra­ma de Cus­to­mer Ex­pe­rien­ce Ma­na­ge­ment (CEM), lo pri­me­ro que de­be te­ner cla­ro es por qué y pa­ra qué re­quie­re el pro­gra­ma, y den­tro de ello, una de las cla­ves del éxi­to, es que el pa­ra qué es­té ali­nea­do a la es­tra­te­gia del ne­go­cio y co­mo tal, los objetivos que se plan­teen pa­ra el pro­gra­ma ge­ne­ren los be­ne­fi­cios o re­sul­ta­dos que apor­ten a los objetivos es­tra­té­gi­cos de la em­pre­sa.

De­pen­dien­do de es­te ob­je­ti­vo es que se de­fi­ne el di­se­ño del pro­gra­ma y, el o los in­di­ca­do­res que se uti­li­za­rán pa­ra evaluar las ex­pe­rien­cias des­de la mi­ra­da del clien­te. Den­tro de los objetivos más bus­ca­dos por las em­pre­sas es­tá el cre­cer y pa­ra ello, el NPS® es­tá sien­do el in­di­ca­dor más uti­li­za­do. La ra­zón de es­to es­tá en que, si bien exis­ten mu­chas for­mas de cre­cer, las em­pre­sas que tie­nen un real fo­co en el clien­te, sa­ben que una es­tra­te­gia Ga­nar-Ga­nar don­de la em­pre­sa pro­por­cio­ne ex­pe­rien­cias y cree re­la­cio­nes con sus clien­tes me­re­ce­do­ras de su leal­tad, el cre­ci­mien­to es ren­ta­ble y sos­te­ni­do en el tiem­po. Tal co­mo di­ce Fred Reich­held en su li­bro The Ul­ti­ma­te Ques­tion 2.0: How Net Pro­mo­ter Com­pa­nies Th­ri­ve in a Cus­to­mer-Dri­ven World, nin­gún ca­mino que lle­ve al cre­ci­mien­to es tan sos­te­ni­ble co­mo de­lei­tar con­sis­ten­te­men­te al clien­te y ob­te­ner los be­ne­fi­cios de una ma­yor leal­tad y más re­co­men­da­cio­nes.

Otra gran ven­ta­ja del NPS® es que, jun­to con ser una me­di­da con­fia­ble de la sa­lud de la re­la­ción con el clien­te, es tam­bién una dis­ci­pli­na, con pro­ce­sos que im­pul­san la leal­tad del clien­te y el cre­ci­mien­to or­gá­ni­co, así co­mo tam­bién atrae nue­vos clien­tes me­dian­te la re­co­men­da­ción de los clien­tes ac­tua­les. Es­ta ca­rac­te­rís­ti­ca ha­ce que el uso que se le dé a la in­for­ma­ción ob­te­ni­da ba­jo la me­to­do­lo­gía NPS® sea diferente.

De ma­ne­ra ge­ne­ral, po­de­mos de­cir que los fo­cos del pro­gra­ma se re­su­men en:

• Me­dir

• Ac­cio­nar

• Trans­for­mar pa­ra Cre­cer

Me­dir las ex­pe­rien­cias

El pri­mer pa­so en cual­quier pro­gra­ma es es­cu­char la voz del clien­te, pa­ra lo cual las em­pre­sas de­sa­rro­llan prác­ti­cas con el ob­je­to de:

• Ma­peo de Pun­tos de Con­tac­to: ¿Dón­de ocu­rren las ex­pe­rien­cias de los clien­tes? Iden­ti­fi­car dón­de y con quién es­tán in­ter­ac­tuan­do los clien­tes.

• Me­di­ción: ¿Qué tan dis­pues­tos a re­co­men­dar la em­pre­sa/producto/ser­vi­cio es­tán los clien­tes? y ¿Por qué? A tra­vés de en­cues­tas, se eva­lúan las ex­pe­rien­cias, tan­to en el ám­bi­to re­la­cio­nal co­mo transac­cio­nal.

• Aná­li­sis del feed­back de los clien­tes: ¿Qué ha­ce que los clien­tes es­tén o no es­tén dis­pues­tos a re­co­men­dar la em­pre­sa/producto/ser­vi­cio? In­ter­pre­tar lo que los clien­tes di­cen, cons­tru­yen­do y ana­li­zan­do los dri­vers que es­tán cons­tru­yen­do la leal­tad de los clien­tes.

• Com­par­tir con la or­ga­ni­za­ción los re­sul­ta­dos de las eva­lua­cio­nes, pa­ra lo cual se im­ple­men­ta un soft­wa­re que per­mi­ta ad­mi­nis­trar in­te­gral­men­te y vi­sua­li­zar en tiem­po real las eva­lua­cio­nes y ges­tio­nes de las ex­pe­rien­cias de los clien­tes.

Lo que di­fe­ren­cia la ma­du­rez del pro­gra­ma de una em­pre­sa con res­pec­to a otra, es­tá en lo que ha­ga con los in­sights que se ob­tie­nen: ¿es el ha­cer del NPS® so­lo una mé­tri­ca o desa­rro­llar una dis­ci­pli­na en torno a és­te?

Ac­cio­nar las ex­pe­rien­cias

Una de las im­por­tan­tes ven­ta­jas de la me­to­do­lo­gía NPS®, es que los dri­vers que se cons­tru­yen pa­ra ex­pli­car la leal­tad son ac­cio­na­bles y co­mo tal, es a par­tir de ellos que se definen e im­ple­men­tan las me­jo­ras y se cie­rran los ci­clos. Del mis­mo mo­do, la em­pre­sa los uti­li­za pa­ra:

• Ges­tio­nar Aler­tas, Clo­se the Loop. Iden­ti­fi­car los ca­sos que se con­si­de­ran crí­ti­cos y/o exi­to­sos y ce­rrar el ci­clo con el clien­te pa­ra trans­for­mar los clien­tes de­trac­to­res y fi­de­li­zar los pro­mo­to­res.

• Sis­te­ma de Ges­tión. ¿Có­mo de­be la em­pre­sa or­ga­ni­zar­se y go­ber­nar pa­ra ges­tio­nar las ex­pe­rien­cias de los clien­tes? Desa­rro­llar den­tro de la or­ga­ni­za­ción los ro­les y es­truc­tu­ra de tra­ba­jo en­tre los ni­ve­les Es­tra­té­gi­co, Fun­cio­nal y Tác­ti­co, que per­mi­ta ase­gu­rar el tras­pa­so de los apren­di­za­jes y apli­car los cam­bios re­que­ri­dos pa­ra cum­plir los objetivos plan­tea­dos.

• Prio­ri­zar los dri­vers a Ges­tio­nar. ¿Dón­de es­tán las ma­yo­res opor­tu­ni­da­des pa­ra me­jo­rar las ex­pe­rien­cias? Te­nien­do iden­ti­fi­ca­dos los dri­vers que cons­tru­yen la leal­tad de los clien­tes, el im­pac­to de ca­da uno y el po­ten­cial de ac­ción que és­tos ten­gan per­mi­ten prio­ri­zar dán­do­le fo­co a la ges­tión.

• Ges­tio­nar me­jo­ras a to­do ni­vel. ¿Qué ex­pli­ca que los clien­tes ten­gan bue­nas y ma­las ex­pe­rien­cias? ¿Có­mo trans­for­mo las ma­las en bue­nas ex­pe­rien­cias? Co­no­cer cuá­les son las cau­sas de raíz que es­tán ge­ne­ran­do los dri­vers de las ma­las ex­pe­rien­cias e im­ple­men­tar pla­nes de ac­ción que per­mi­tan ac­cio­nar di­chas cau­sas.

• De­fi­nir Me­tas NPS®, ¿Có­mo de­ter­mi­nar cuan­ti­ta­ti­va­men­te cuá­les de­bie­ran ser las me­tas del ín­di­ce NPS® de los co­la­bo­ra­do­res? De­fi­nir los objetivos de NPS® pa­ra los lí­de­res y equi­pos uti­li­zan­do cri­te­rios y va­ria­bles re­la­cio­na­das con una mi­ra­da in­ter­na y ex­ter­na.

Trans­for­mar y cre­cer con las ex­pe­rien­cias

El ma­yor desafío pa­ra ase­gu­rar el cre­ci­mien­to ren­ta­ble re­quie­re de­mos­trar que las me­jo­ras en los ín­di­ces NPS® se tra­du­cen en un be­ne­fi­cio eco­nó­mi­co, co­mo tam­bién man­te­ner en el tiem­po las prác­ti­cas an­te­rio­res. Pa­ra ello, es fun­da­men­tal li­gar los in­di­ca­do­res fi­nan­cie­ros al NPS® y por otra par­te, ge­ne­rar una cul­tu­ra que sos­ten­ga que trans­for­mar las ex­pe­rien­cias de los clien­tes, en ba­se a es­cu­char la voz de los mis­mos, es un fo­co es­tra­té­gi­co que se tra­du­ce fi­nal­men­te en un be­ne­fi­cio eco­nó­mi­co pa­ra la em­pre­sa. Pa­ra ello se re­quie­re tra­ba­jar en di­fe­ren­tes ám­bi­tos, ta­les co­mo:

• Co­rre­la­ción Fi­nan­cie­ra / Co­mer­cial vs Ín­di­ce NPS®, la ges­tión de las ex­pe­rien­cias de tus clien­tes, ¿me­jo­ra­rá los in­gre­sos de tu com­pa­ñía? Pa­ra de­mos­trar que ges­tio­nar el NPS® tie­ne un be­ne­fi­cio eco­nó­mi­co, se tie­ne que de­ter­mi­nar cuál es el va­lor del clien­te Pro­mo­tor, Pa­si­vo y De­trac­tor, cuán­to se gana al con­ver­tir un de­trac­tor a pro­mo­tor o cuán­to val­dría au­men­tar en x pun­tos el NPS®, en­tre otros.

• De­sa­rro­llo Or­ga­ni­za­cio­nal. ¿Có­mo ge­ne­rar y man­te­ner una cul­tu­ra cen­tra­da en el clien­te? Pa­ra desa­rro­llar, man­te­ner o re­for­zar la cul­tu­ra clien­te-cen­tris­ta, con fo­co en que el me­jo­rar con­ti­nua­men­te la ex­pe­rien­cia en­tre­ga­da a los clien­tes es un di­fe­ren­cial, pe­ro tam­bién un po­ten­cial de cre­ci­mien­to, se deben im­ple­men­tar pla­nes de co­mu­ni­ca­ción, ca­pa­ci­ta­ción, de in­cen­ti­vo y de re­co­no­ci­mien­to. La or­ga­ni­za­ción de­be co­no­cer y vi­vir la de­fi­ni­ción es­tra­té­gi­ca de ges­tio­nar las ex­pe­rien­cias, y en­ten­der que es una ta­rea de to­dos.

• NPS® In­terno. ¿Qué tan ali­nea­das es­tán las di­fe­ren­tes áreas con el clien­te y cuá­les son las bre­chas o ba­rre­ras que tie­nen los co­la­bo­ra­do­res pa­ra su ges­tión con el clien­te? En­ten­dien­do que ges­tio­nar las ex­pe­rien­cias es una ta­rea de to­da la or­ga­ni­za- ción, es ne­ce­sa­rio ase­gu­rar que exis­te el co­no­ci­mien­to y ali­nea­mien­to de las di­fe­ren­tes áreas con el clien­te ex­terno, la es­tra­te­gia de la com­pa­ñía y los pro­ce­sos de la em­pre­sa.

Lo im­por­tan­te de ir avan­zan­do en la ges­tión den­tro del pro­gra­ma, es que tal co­mo di­ce el es­tu­dio The Path To Cus­to­mer Ex­pe­rien­ce Ma­tu­rity de Fo­rres­ter Re­search Inc., hay mu­chas em­pre­sas que fa­llan en es­te re­co­rri­do ya que quie­ren ir di­rec­ta­men­te a las prác­ti­cas avan­za­das sin pa­sar por las eta­pas pre­vias y sin de­jar que la or­ga­ni­za­ción se va­ya adap­tan­do a los cam­bios. Las prác­ti­cas en el mar­co de la ma­du­rez de la ex­pe­rien­cia del clien­te, se cons­tru­yen unos so­bres otras y al­gu­nas no pue­den rea­li­zar­se a me­nos que otras ya es­tén fun­cio­nan­do.

Lo pri­me­ro que de­be te­ner cla­ro es por qué y pa­ra qué re­quie­re el pro­gra­ma, y den­tro de ello, una de las cla­ves del éxi­to, es que el pa­ra qué es­té ali­nea­do a la es­tra­te­gia del ne­go­cio y co­mo tal, los objetivos que se plan­teen pa­ra el pro­gra­ma ge­ne­ren los be­ne­fi­cios o re­sul­ta­dos que apor­ten a los objetivos es­tra­té­gi­cos de la em­pre­sa.

Mar­ce­la Cor­tés D., di­rec­to­ra Co­mer­cial de Al­co Con­sul­to­res

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