Programas Customer Experience Management y la madurez del NPS ®
Lo que diferencia la madurez del programa de una empresa con respecto a otra, está en lo que haga con los insights que se obtienen: ¿es el hacer del NPS® solo una métrica o desarrollar una disciplina en torno a éste?
Cuando una empresa quiere implementar un programa de Customer Experience Management (CEM), lo primero que debe tener claro es por qué y para qué requiere el programa, y dentro de ello, una de las claves del éxito, es que el para qué esté alineado a la estrategia del negocio y como tal, los objetivos que se planteen para el programa generen los beneficios o resultados que aporten a los objetivos estratégicos de la empresa.
Dependiendo de este objetivo es que se define el diseño del programa y, el o los indicadores que se utilizarán para evaluar las experiencias desde la mirada del cliente. Dentro de los objetivos más buscados por las empresas está el crecer y para ello, el NPS® está siendo el indicador más utilizado. La razón de esto está en que, si bien existen muchas formas de crecer, las empresas que tienen un real foco en el cliente, saben que una estrategia Ganar-Ganar donde la empresa proporcione experiencias y cree relaciones con sus clientes merecedoras de su lealtad, el crecimiento es rentable y sostenido en el tiempo. Tal como dice Fred Reichheld en su libro The Ultimate Question 2.0: How Net Promoter Companies Thrive in a Customer-Driven World, ningún camino que lleve al crecimiento es tan sostenible como deleitar consistentemente al cliente y obtener los beneficios de una mayor lealtad y más recomendaciones.
Otra gran ventaja del NPS® es que, junto con ser una medida confiable de la salud de la relación con el cliente, es también una disciplina, con procesos que impulsan la lealtad del cliente y el crecimiento orgánico, así como también atrae nuevos clientes mediante la recomendación de los clientes actuales. Esta característica hace que el uso que se le dé a la información obtenida bajo la metodología NPS® sea diferente.
De manera general, podemos decir que los focos del programa se resumen en:
• Medir
• Accionar
• Transformar para Crecer
Medir las experiencias
El primer paso en cualquier programa es escuchar la voz del cliente, para lo cual las empresas desarrollan prácticas con el objeto de:
• Mapeo de Puntos de Contacto: ¿Dónde ocurren las experiencias de los clientes? Identificar dónde y con quién están interactuando los clientes.
• Medición: ¿Qué tan dispuestos a recomendar la empresa/producto/servicio están los clientes? y ¿Por qué? A través de encuestas, se evalúan las experiencias, tanto en el ámbito relacional como transaccional.
• Análisis del feedback de los clientes: ¿Qué hace que los clientes estén o no estén dispuestos a recomendar la empresa/producto/servicio? Interpretar lo que los clientes dicen, construyendo y analizando los drivers que están construyendo la lealtad de los clientes.
• Compartir con la organización los resultados de las evaluaciones, para lo cual se implementa un software que permita administrar integralmente y visualizar en tiempo real las evaluaciones y gestiones de las experiencias de los clientes.
Lo que diferencia la madurez del programa de una empresa con respecto a otra, está en lo que haga con los insights que se obtienen: ¿es el hacer del NPS® solo una métrica o desarrollar una disciplina en torno a éste?
Accionar las experiencias
Una de las importantes ventajas de la metodología NPS®, es que los drivers que se construyen para explicar la lealtad son accionables y como tal, es a partir de ellos que se definen e implementan las mejoras y se cierran los ciclos. Del mismo modo, la empresa los utiliza para:
• Gestionar Alertas, Close the Loop. Identificar los casos que se consideran críticos y/o exitosos y cerrar el ciclo con el cliente para transformar los clientes detractores y fidelizar los promotores.
• Sistema de Gestión. ¿Cómo debe la empresa organizarse y gobernar para gestionar las experiencias de los clientes? Desarrollar dentro de la organización los roles y estructura de trabajo entre los niveles Estratégico, Funcional y Táctico, que permita asegurar el traspaso de los aprendizajes y aplicar los cambios requeridos para cumplir los objetivos planteados.
• Priorizar los drivers a Gestionar. ¿Dónde están las mayores oportunidades para mejorar las experiencias? Teniendo identificados los drivers que construyen la lealtad de los clientes, el impacto de cada uno y el potencial de acción que éstos tengan permiten priorizar dándole foco a la gestión.
• Gestionar mejoras a todo nivel. ¿Qué explica que los clientes tengan buenas y malas experiencias? ¿Cómo transformo las malas en buenas experiencias? Conocer cuáles son las causas de raíz que están generando los drivers de las malas experiencias e implementar planes de acción que permitan accionar dichas causas.
• Definir Metas NPS®, ¿Cómo determinar cuantitativamente cuáles debieran ser las metas del índice NPS® de los colaboradores? Definir los objetivos de NPS® para los líderes y equipos utilizando criterios y variables relacionadas con una mirada interna y externa.
Transformar y crecer con las experiencias
El mayor desafío para asegurar el crecimiento rentable requiere demostrar que las mejoras en los índices NPS® se traducen en un beneficio económico, como también mantener en el tiempo las prácticas anteriores. Para ello, es fundamental ligar los indicadores financieros al NPS® y por otra parte, generar una cultura que sostenga que transformar las experiencias de los clientes, en base a escuchar la voz de los mismos, es un foco estratégico que se traduce finalmente en un beneficio económico para la empresa. Para ello se requiere trabajar en diferentes ámbitos, tales como:
• Correlación Financiera / Comercial vs Índice NPS®, la gestión de las experiencias de tus clientes, ¿mejorará los ingresos de tu compañía? Para demostrar que gestionar el NPS® tiene un beneficio económico, se tiene que determinar cuál es el valor del cliente Promotor, Pasivo y Detractor, cuánto se gana al convertir un detractor a promotor o cuánto valdría aumentar en x puntos el NPS®, entre otros.
• Desarrollo Organizacional. ¿Cómo generar y mantener una cultura centrada en el cliente? Para desarrollar, mantener o reforzar la cultura cliente-centrista, con foco en que el mejorar continuamente la experiencia entregada a los clientes es un diferencial, pero también un potencial de crecimiento, se deben implementar planes de comunicación, capacitación, de incentivo y de reconocimiento. La organización debe conocer y vivir la definición estratégica de gestionar las experiencias, y entender que es una tarea de todos.
• NPS® Interno. ¿Qué tan alineadas están las diferentes áreas con el cliente y cuáles son las brechas o barreras que tienen los colaboradores para su gestión con el cliente? Entendiendo que gestionar las experiencias es una tarea de toda la organiza- ción, es necesario asegurar que existe el conocimiento y alineamiento de las diferentes áreas con el cliente externo, la estrategia de la compañía y los procesos de la empresa.
Lo importante de ir avanzando en la gestión dentro del programa, es que tal como dice el estudio The Path To Customer Experience Maturity de Forrester Research Inc., hay muchas empresas que fallan en este recorrido ya que quieren ir directamente a las prácticas avanzadas sin pasar por las etapas previas y sin dejar que la organización se vaya adaptando a los cambios. Las prácticas en el marco de la madurez de la experiencia del cliente, se construyen unos sobres otras y algunas no pueden realizarse a menos que otras ya estén funcionando.