Un caso frustrado
FUE UN caso de estudio en las escuelas de negocios. Cómo una empresa chilena competía mano a mano en un mercado dominado por gigantes como Procter & Gamble y Kimberly Clark. Además, era un ejemplo de la conquista de América Latina por parte de compañías locales en la década de los noventa. Fue en esa época, cuando CMPC realizó su primera incursión en el extranjero, al adquirir en Argentina una fábrica de pañales desechables. Resultó un experiencia muy exitosa, al punto que, dos años después, se asoció con Procter& Gamble, para abordar el mercado regional.
En esos años, se hablaba de la excelencia del “management” chileno como un factor distintivo. Yo mismo escribí un libro del tema –Los nuevos líderes- donde se planteaba que los ejecutivos chilenos habían desarrollado una suerte de ventaja com- petitiva frente a sus pares de la región, por cuanto se acostumbraron a la competencia antes que el resto. “La diferencia se hace con cosas que para Chile son muy simples, pero que para otros países son revolucionarias”, me dijo en ese tiempo Eliodoro Matte, refiriéndose al caso de CMPC, donde en cuestión de meses lograron aumentar la productividad y aplicaron modernas técnicas de comercialización. “En Argentina, por ejemplo, no se realizaban estrategias de marketing modernas que incluyan promociones en los puntos de venta, campañas elaboradas y, lo que es más importante, no existe conciencia clara de la relevancia de desarrollar y mantener un marca”, agregaba Matte.
Era la película perfecta. Hasta que se derrumbó. CMPC, por problemas de financiamiento, vende su participación a Procter & Gamble, pero luego de unos años decide incursionar nuevamente en el negocio. Con bombos y platillos, el 2001 saca su marca Babysec. Fue un regreso exitoso, ya que rápidamente adquirió una interesante participación de mercado. Aparecía como el retorno a las glorias pasadas. Esta vez, sin embargo, la historia no se debía a una gestión distintiva, como antes, sino a prácticas de colusión, como la misma empresa señala en la autodenuncia que hemos conocido esta semana. Unas que comenzaron al año de su reingreso al mercado.
Lo que no se entiende es en qué minuto CMPC cambia su exitosa estrategia de competencia y management, que tantos frutos le había dado, por una que atenta contra los principios de ésta. En definitiva, en vez de buscar asociaciones estratégicas, como lo hizo con Procter & Gamble, decide hacer colusiones estratégicas, esta vez, con Kimberly Clark. CMPC insiste que esto es producto de algunos ejecutivos inescrupulosos, que operaban fuera de las directrices del directorio. Pero si ello es así, tampoco se entiende que la cultura de competir no haya estado presente en personas importantes de la compañía. Los que estaban a cargo de liderar los negocios.
Todo esto da para un nuevo caso de estudio, pero esta vez no para ilustrar cómo se deben hacer la cosas; sería para enseñar lo que no se debe hacer. Y si el primero era para destacar la pericia de nuestros ejecutivos, el de ahora es para lo contrario. Y para recalcar que, la idea de acortar camino con malas prácticas, siempre termina mal. No se entiende en qué minuto CMPC cambia su exitosa estrategia de competencia, por una que atenta contra los principios de ésta.