Chairman Groupon Latam, tras compra en Brasil: “Nuestro objetivo es crecer entre el 40% y 50% anual”

—Luego de comprar Groupon Latam y uno de los principales actores online de Brasil, Henríquez cuenta los cambios que vienen en esta plataforma. —Además, el socio de Mountain Nazca Latin America le entrega un mensaje de alerta al retail tradicional: “Les va

LA SEMANA pasada, un gigante del e-commerce creció aún más: el fondo de inversiones latinoamericano Mountain Nazca, propietario de Groupon Latam, adquirió Peixe Urbano, uno de los principales actores online de Brasil, que hasta entonces era propiedad del titán tecnológico chino Baidu Inc.

El principal responsable de esta unión es Felipe Henríquez, chairman de Groupon Latam. Con poco más de 36 años, su primera empresa fue Café Orígenes. Luego de un viaje a California en 2007, quedó entusiasmado con Facebook y Needish.com (una empresa chilena en Silicon Valley). A los pocos meses, vendió Café Orígenes y el 2010 invirtió en Needish, donde co-fundó Clandescuento.com, la que fue adquirida dos meses después por Groupon. Manteniendo una participación —y como CFO de la compañía— , abrió operaciones en la mayoría de los países de América Latina en cinco semanas. “Nosotros estábamos viendo cómo crecer a Concepción y Viña del Mar, incluso, a Lima, pero jamás nos imaginamos la velocidad que quería aplicar Groupon”, dice Henríquez.

Tres años más tarde, decide dejar Groupon y armar algo nuevo con el conocimiento y redes regionales adquiridas. Nace Nazca Ventures, con el objetivo de desarrollar el ecosistema emprendedor latino. Abren fondos en Chile, México y Colombia y hoy, ya tienen 42 inversiones. Buscando asociarse con un jugador mundial, se unen con el fondo europeo Mountain Partners. A Henriquez le llegó el dato que Groupon vendía sus operaciones en Hispanoamérica. No lo pensó ni medio segundo y el 17 de febrero de este año, lo compró junto a un grupo de inversionistas. Tres semanas más tarde adquirió Groupon Brasil. Pero no fue suficiente. La semana pasada, Groupon Latam anunció la compra de Peixe Urbano.

¿Cambió mucho la empresa en tres años?

—Mucho. Tuvimos que desconectarnos de plataformas y negociar con todos los vendors. Acto seguido comencé a hablar con nuestro competidor principal en Brasil – Peixe-, y le ofrecí que hiciéramos algo juntos en vez de seguir compitiendo. Para Baidu esta operación era muy chica y absolutamente prescindible.

O sea, la compra de Peixe Urbano era una evolución lógica

—Sí, Peixe es una empresa muy local y querida por la gente. Entre las dos empresas se invirtieron cerca de US$400 millones. Lograr financiarse de esa manera con fondos latinoamericanos es casi imposible.

¿La estructura se mantendrá igual en Brasil?

—Así es. Ellos tienen una ventaja: mucha innovación. Groupon se ha quedado un poco atrás en la región, ya que las inversiones se iban en su mayoría a EEUU, donde realmente se movía la aguja. La plataforma de Peixe, en cambio, es mucho más evolucionada.

¿En qué aspecto?

—Por ejemplo está absolutamente georreferenciada. Si quieres almorzar, pones los restaurantes de alrededor y la usas de inmediato. En Groupon aún seguimos pegados en el descuento del día.

¿Cuáles serán los pasos inmediatos luego de la compra?

—Fuimos a China hace dos meses. Vimos la empresa que había perdido el mercado (Baidu) y la que ganó (Meituan). Esta última migró a una plataforma de servicios, donde incluso, se puede reservar el asiento en el cine, la mesa específica de un restaurante y complementarlo con pedir un Uber. Se transformaron en un “wallet”.

¿Algo similar esperan hacer aquí?

—Con toda la masa de usuarios y empresas con las que trabajamos, podemos aumentar mucho en un horizonte de 5 y 10 años. La idea es replicar la estrategia que siguieron los chinos. Nuestro objetivo es crecer entre el 40% y 50% anual. Ahora, lo hacemos en cerca de un 19%.

¡Pero 50% de crecimiento es mucho!

—Cuando empecemos a generar las verticales que tienen ya implementados los chinos, podemos perfectamente crecer a esas tasas. El 2017 fue para ordenar, además de fusionarnos con Peixe Urbano. Luego hay que comenzar con las innovaciones

¿Cómo?

—El equipo de tecnología de Hispanoamérica debe poner el foco hacia el desarrollo tecnológico, mientras que Peixe Urbano seguirá 100% como están en Brasil, donde podría aumentar tres o cuatro veces más. Chile y Argentina tienen un mercado muy maduro, y donde podemos crecer mucho de forma orgánica es en México. Pareciera que este país es actualmente un gran mercado, pero no es así. Chile y Argentina (individualmente) lo duplican. El problema es que en México es muy fuerte eBay y Amazon, que están al lado. Pero nosotros tenemos la ventaja de ser locales.

¿Esto significa también un mayor incentivo a las pymes locales, como el modelo Alibaba?

—Tenemos varios casos de éxito de empresas que han crecido gracias al modelo de Groupon, como la clínica dental UnoSalud, que hoy tiene cerca de 35 sedes. Lo mismo pasó con las galletas NutraBien. Cuando sacan un producto nuevo, lo hacen por Groupon para probarlo y luego, los supermercados empiezan a pedírselos. El foco de la mayoría del e-commerce está en vender productos, nosotros en cambio, vendemos servicios. En América Latina somos cerca de 1.200 personas que trabajamos en Groupon. Unas 650 son comercia- les que están a cargo de la relación con esas empresas.

TRANSFORMACIÓN “Los retailers están actualizando su plataforma, pero lo deberían haber hecho hace diez años”

NEGOCIO DE GROUPON “El foco de la mayoría del e-commerce está en vender productos. Nosotros vendemos servicios.”

El futuro del retail ¿Qué falta por desarrollar en la experiencia de usuario?

—Hoy tenemos cerca de 70 millones de usuarios, de los cuales entre 9 y 11 millones compran una vez al año. Tenemos que lograr que compren dos veces al año, luego una vez al mes y más tarde, una vez a la semana. Eso se logra mejorando la usabilidad.

¿Eso podría transformarlos en un enemigo del retail tradicional?

—La posible llegada de Amazon a Chile y Argentina, sumado a lo que está desarrollando Mercado Libre, más lo que hagamos nosotros, hará que los grandes retailers tengan una mentalidad mucho más pro cliente. Habrá mucho más competencia, lo que es muy sano en países donde hay tres o cuatro grandes que llevan décadas manejando todo. Los retailers están actualizando fuertemente su plataforma, pero lo deberían haber hecho hace diez años. Les va a golpear fuerte la entrada de nuevos actores.

¿Cómo deberían cambiar?

— El gran desafío que tiene el retail es que compite con su propio modelo tradicional. Va a tener que existir una visión de un fundador o director para decidir si seguirán competiendo con ellos mismos o separar las empresas, que es lo que pienso que se debe hacer.